全面预算管理办法
全面预算管理办法 第一章 总则 第一条 为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司 战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条 本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规 范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条 全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计 划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企 业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体 系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算 在其中起着承前启后的作用。 第四条 全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确 目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条 全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要 有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个 层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章 全面预算管理原则和基本流程 第六条 全面预算管理原则 　　（一）建立全局观念，做好综合平衡； 　　（二）先进、经济、合理； 　　（三）量入为出； 　　（四）轻重缓急，精打细算。 　　第七条 全面预算基本管理流程 （一）确定目标 1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确 细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总 部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报 告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章 全面预算组织体系 第八条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子 公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系， 并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领 导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会 计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间 负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施 （4）审议、平衡预算方案。 （5）审议批准预算调整方案（分、子公司影响总部总体目标的预算调整方案应报总 部预算管理委员会批准） （6）组织分解、下达预算指标 （7）协调解决预算编制和执行中的问题 （8）组织考核预算执行情况 （9）督促完成预算目标。 （二）预算管理委员会执行机构 预算管理委员会执行机构为财务部，负责日常预算事务的处理，其职责为： 1、拟定有关预算管理的制度、规定； 2、拟定预算编制的方针、程序、方法； 3、会同有关部门制定下级预算基础表格 4、指导各部门（车间）等责任单位编制预算 5、汇总编制总预算、 6、审核各责任单位调整预算方案、汇总编制调整预算方案 7、监督预算执行 8、审核、分析预算执行报告，对预算执行结果进行评价 9、提出总预算的预算执行报告 10、提出预算工作改进的意见与建议。 （三）预算责任网络 预算责任网络，是按照可控原则和相关原则将预算分解到各部门（车间）、岗位等责 任单位，由各责任单位对单位涉及的预算进行编制、执行、分析、控制和报告，对本单 位的预算执行结果负责，并接受上级的监督、考核，形成预算责任网络。 各责任单位的预算管理职责： 1、编制预算 2、执行预算，提出预算执行分析报告，控制预算实施 3、申请调整预算 4、指导或制定下一级预算表格 5、指导下级预算编制 6、接受上级预算指导、监督、考核 （四）各分、子公司的预算管理责任 1、建立本单位预算管理制度、规定、程序，完善配套的保障制度及措施 2、建立本单位预算管理组织机构体系并明确其职责和管理流程，组织本单位全面预 算工作 3、按照上级公司的要求和本公司管理实际，拟定本单位预算政策，包括预算编审下 达的程序、编制和控制方法等 4、编制和执行预算，提出上报预算分析报告，控制预算实施，组织本公司预算考核 第四章 全面预算编制 第九条 预算编制方法 全面预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基 预算、概率预算等方法进行编制。 　　（一）固定预算。固定预算是根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的 预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。 　　（二）弹性预算。弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本 、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用 ）、利润等预算项目。 　　（三）滚动预算。滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同 步调整的预算，一般用于季度预算的编制，也可以按月滚动编制。 　　（四）零基预算。零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要 性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收 支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对 外投资、对外捐赠等。 　　（五）概率预算。概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的 概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难 以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。 第十条 全面预算的内容、编制流程 （一）全面预算内容 全面预算由业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及对应分解的预算构成。 1、业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动） 的预算，一般包括销售或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成 本预算、采购预算、期间费用预算等。 2、资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资 预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。 3、筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对 原有借款、债券还本付息的预算 4、财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。 （二）编制流程 实体公司总预算按先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。 各业务预算、资本预算、筹资预算按照相应责任单位汇总编制。 第十一条 全面预算各项目的概念及编制依据 （一）业务预算 　　1、销售或营业预算。销售或营业预算是预算期内销售各种产品或者提供各种劳务可 能实现的销售量或者业务量及其收入的预算。 主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格 编制。 　　2、生产预算（工业生产企业）。生产预算是在预算期内所要达到的生产规模及其产 品结构的预算。 主要在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及 其物价水平和期末存货状况编制。 为了实现有效管理，还应当进一步编制直接人工预算和直接材料预算。 　　3、制造费用预算（工业生产企业）。制造费用预算是在预算期内为完成生产预算所 需各种间接费用的预算。 主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本 、费用的要求编制。 　　4、产品成本预算（工业生产企业）。产品成本预算在预算期内生产产品所需的生产 成本、单位成本和销售成本的预算。 主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。 　　5、营业成本预算（非生产型企业）。营业成本预算对预算期内为了实现营业预算而 在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算。 主要依据企业有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。 　　6、采购预算。采购预算是在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类 商品、各项材料、低值易耗品等存货的预算。 主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。 　　7、期间费用预算。期间费用预算是预算期内组织经营活动必要的管理费用、财务费 用、销售（营业）费用等预算。 应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水 平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责 任单位进行编制。 　　8、营业外收入和营业外支出预算 营业外收入和营业外支出预算是预算期内与生产经营活动没有直接关系的收入支出预 算。 主要根据上年实际执行情况和本期有关计划编制。 （二）资本预算 1、固定资产投资预算。固定资产投资预算是在预算期内购建、改建、扩建、更新固 定资产进行资本投资的预算。 应当根据本公司有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。处置固定资产所引 起的现金流入，也应列入资本预算。 　　2、权益性资本投资预算。权益性资本投资预算是在预算期内为了获得其他公司的股 权及收益分配权而进行资本投资的预算。 根据有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收 取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。 　　3、债券投资预算。债券投资预算是在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等 所作的预算。 应当根据企业有关投资决策资料和证券市场行情编制。转让债券收回本息所引起的现 金流入，也应列入资本预算。 　　（三）筹资预算 筹资预算主要依据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率 等编制。 经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发 股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。 　　（四）财务预算 　　1、现金预算。现金预算是按照现金流量表项目内容编制的反映企业预算期内一切现 金收支及其结果的预算。现金预算主要以预计现金流量表形式反映。 以业务预算、资本预算和筹资预算为基础编制。 　　2、预算资产负债表。预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反 映预算执行单位期末财务状况的预算报表。 根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算 、筹资预算等有关资料分析编制。 　　3、预算利润表。预算利润表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在 预算期内利润目标的预算报表。 根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间费用预算、 其他专项预算等有关资料分析编制。 第十二条 年度全面预算的编制、审核、汇总、平衡程序 年度全面预算于每年度9月开始进行，于12月底前结束。具体程序如下： （一）每年度9月，在年度全面预算工作开始前，公司及各分、子公司下年度战略计 划及目标、经营计划及目标应已确定。 （二）9月中旬，公司召开预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分、子公司负 责人和财务负责人参加，确定公司及各分、子公司主要预算目标、下年度全面预算的编 制方法、要求、具体报审程序和时间计划。下发或确定预算编制的基础表格。 （三）9月下旬，各分、子公司召开预算会议，确定本公司预算目标及内部预算的编 制方法、要求、程序和时间计划，下发或确定内部预算编制的基础表格，开始组织本公 司全面预算编制工作。 （四）10月下旬，各分、子公司将本公司全面预算文本和报表提交公司总部进行初审 、汇总，提出平衡调整意见，提交公司预算管理委员会。公司预算管理委员会组织确定 公司预算的总体协调平衡方案。 （五）11月中旬，公司总部召开第二次预算会议，由总部预算管理委员会组织，各分 、子公司负责人和财务负责人参加，讨论通过公司预算协调平衡方案，确定分、子公司 预算修订方案。 各分、子公司按照会议通过的本公司预算修订方案，采用召集会议或者内部协调的方 式调整本公司全面预算，调整的本公司预算...
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