全公司品质管理
全公司品质管理 1. 全公司品质管理（TQM）概念 （一）前言 1.台湾企业面临之压力： o 政局不稳 o 政治秀未曾间断 o 工资高涨 o 劳动力不足 o 环保意识、劳式意识抬头 o 各种成本节节上长 o 企业外移 2.大陆企业目前情况： o 无劳工意识、无环保意识 o 各种经营成本低（工资原料、土地厂房） o 劳工勤奋、爱赚钱肯定加班 o 工作士气旺盛（国营除外） o 效率高（国营除外） o 全民经济政策 3韩国企业之特色： o 重视新产品开发 o 每个企业均有世界观 o 生产设备急速进步 o 工资比台湾低，效率比台湾高 o 大企业威胁台湾极大 o 大企业感到非推行TQM不可 o 第个企业均以重视品质为傲 o 大企业发展神迅可畏 o 政府硬体设备，交通、住宅、公共设施，进步神速 o 韩国工人有活力 o 韩国人以西无2000年为韩国系世界第一自许 4日本企业多项位居世界第一 o 品质位居全球第一 o 成本低、价格便宜 o 新产品开发迅速 o 全球市场占有率急速成长 o 并购企业大小，通吃 o 企业体质具有世界一流之竞争力 o 得力归功于日本企业积极推行TQM 5日本品质管制推行阶段 o 第二次大战后，日本货便宜又差 o 韩战期间，日本荣获渔翁之利 o 美国式QC导入 (1) 1950年统计QC（SQC）技术、生产部门，工程师作QC，指导者：戴明博士 (2) 1955经营者QC经营管理者：裘兰博士 o 日本式品管自己导入推广 1. 1960年班组长的QC生产部门班、组长：石川馨博士 2. 1965年全社的QC生产部门以外之部门也作QC（全公司品质管TQM） 3. 1970年纳入者QC外包协力厂中外企业体系 4. 1975年建设业QC制造业以外之业种，鹿岛建设 5. 1980年服务业QC第三次产业革命的品质提升 1. 饭店 2. 银行 3. 航空公司 4. 休闲游乐 5. 医院 o 1980年5月美国NBC电视台播放“日本能，我们为什么不能” o 日本式品质管制，全公司品管TQM散播全球 o TQM魁力无穷、全球32国推行TQM，68国推行QCC，并积极增加中（大陆推行QC C）。 （二） 企业经营环境的审视 1.外在环境：自由化、国际化的冲击 o 保护主义抬头 o 人工不足 o 消费者环保意识高涨 o 社会不安 o 法令更张 o 竞争激烈 o 生产型态改变 o 通货膨胀物价上涨 o 企业社会责任之企求 2.内在环境：成本：经营成本急剧上升 o 品质：品质不良、顾客退货 o 产量：交期延误、效率低落 o 士气：做事被动，士气不振，未以经营企业、经营单位之想法、立场来工作。 3.外在因素：不易掌握、控制，属不确定之变数，只能预测 内在因素：可掌握、控制，也必需加以掌握控制。 4.台湾企业应走之路 o 学会吸取日本企业之经验 o 高品质、低成本、高效率、高工资。 o 积极研究开发领导市场。 o 多角化经营，积极培养经营人才。 o 推行全公司品管。 （三）以品质为中心的经营方式 1、广义的品质：制品品质、工作品质、服务品质、业务品质……。 2、品质为首要，品质稳定、不良率低、产量、成本才有办法管理好。 3、企业是以长期眼光来经营，着重在长期源源不断之利润的获得，不是短视，只 看眼前利润之经营方式，品质是企业的命脉。 4、以品质为中心，导引作业方法、技术、管理制度等的提升，使企业能在竞争激 烈的环境中不断成长，适应高品质、高品味消费需求的时代。 （四）全公司品质管理（TQM） 1品质管制的目的 o 对消费者、顾客做保证，使能长期、安心、满足的使用制品或服务 o 使质、量、成本达最佳的状态，尤其是品质成本的降低。 2对品质管制的误解 o 品质管制=管制品质 o 品质是靠严格检查出来的 o 没有不良品就是品质保证 o 品质管制是品管单位的事情 o 品质只限于产品的品质 3全公司品质管理 （1）意义： 结合公司内所有部门全体人员在所有阶段中，以最经济有效的方法（QoCoDoM oS）提供符合顾客需求，并获得安心感、满足感的产品或服务所实施的品质管 理活动。 所有部门全体人员参与： 上自董事长、总经理、经理，下至课长、班长、组长，以至于幕僚人员及担当 者，每一个人都进行品质管理活动。 所有阶段中实施： 从市场调查、产品企划、设计、量试、量产、检验销售以至于售后服务等每一阶 段均做好品质保证。 （2）实施原则： 确实做好品质保证，使顾客获得安心感、满足感。 o 贯彻后工程是顾客的想法，以打破本位主义。 o 彻底转动PDCA的管循环。 o 实施标准化，建立协力合作的管理体系制度。 o 依据事实的管理，并活用统计方法。 o 新生人性，建立全员参加经营的制度管道。 o 有系统的不断持续进行教育训练。 o 实施方针管理与机能别管理，建立一具有综合性、贯穿性的管理制度。 o 以上随时保持QC的想法及行动 （五）企业体质强化与改善 1认知 o 企业体质即为[企业之力]，如企划力、开发力、销售力、竞争力、整 合力、组织力、管理力、获利力……。 o 良好体质使企业体受外在环境冲击小，面能永远繁荣。 o 体质之强化，无特效药，需从本身决心，恒心做起。 o 实施TQM的目的，主要在达到企业体质之强化与改善。 2企业体质不良现象 o 只重生产 o 习以为常 o 不顾大局 o 马马虎虎 o 顺其自然 o 本位主义 o 未活用数据、情报 o 未发挥稆人能力与潜力 o 只听命行事听被动 o 不 亲自发现问题 o 多一事不如少一事 o 将问题推给部下 o 凡事被动、等待指示 o 凡事缺乏计划、体系的观念 o 不重视品质 o 只看结果 o 依赖KKD o 半途而废、未能追根究底 o 公限于应急对策 o 满足现状不求改变 o 推托责任 o 不讲求方法 3 体质之强化 o 问题易显在化的体质 o 重点导向的体质 o 重视过程管理的体质 o 重视源流的体质 o 全员有体系指向的体质 o 全员有保证的责任意识的体质 二、品质保证 （一）品质保证的意义 1．消费者指向，使安心满意 2．品持质第一主义，且无品质责任问题。 3．TOP以下全员关心品质的活动。 4．不断转动PDCA，使品质向上。 5．是生产者的责任不是消费者或检查部门之责任。 6．严格检查，不良品免费交换及某期间内免费修理，是无法保证品质、无法让消 费者安心、满足的。 （二）品质保证的演进阶段 1、以检查为重点的品质保证 认为由品管人员来确实检查，将不良品支队退职为品质保证，但 o 以为QC只是检查人员的事 o 并非产品的很多品质特性都适合做安全数检查，如破坏性检查、信敕性检查。 o 全数检查亦不能保证品质。 o 检查增加修理及调整工数及废品（料）费用，使产量、效率降低，成本提高。 2、以制和管制为重点的品质保证 o 品质是于制程中形成的，妥善地管制生产过程，并进行作业者的自主检查。 o 但仅依已意主观的去设计，未掌握顾客真正喜欢的品质。 o 原材料之错误选择 o 因此，花很多人力、时间于制程上，做严格管制，不良为零，仍无法做好品质保证 。 o 以新产品开发为重点的品质保证 o 市场需求多样化，寿命周期短，多种少量生产，新产品开发的品质保证。 o 新调查、新产品企划……到售后服务，每个步骤均做好评价及品质保证。 o 须全员所有部门依循品保体系，在各阶段吕，充分投入参与、并不断PDCA，以充实 品质保证体系。 o 是积极性的创造需求，领先开发，促进技术水准的提升及国际市场的竞争力。 （三）制品责任与品质保证 让消费者安心、长期使用，品质保证必须顾到制品责任（ProductLiability）. o 要有使用说明书及标示，防止误用。 o 要有良心契约，不得夸大宣传。 o 要有废弃公富之防止。 o 要有故障排除说明，安全第一。 o 要有替换零件之方便。 o 要有批管理，追踪制度之建立。 （四）品质保证与品质成本 o 适当增加预防成本，可降低评鉴成本及失败成本。 o 品质成本可分预防成本，鉴定成本及失败成本。 ：致力于预防失败成本 ：试验、检验及检查以确定品质之成 。本。 （五）品质保证体系 | | | | | | | | 三P-D-C-A管理循环 （一）何谓管理 o 设定计划，并为达成此计划的一切活动的全体 –Dr. Juran. o 管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示 如下图： （二）对管理误解 o 将管理当成理论性、抽象性、精神性。 o 将管理当成管制、限制、箝制。 o 将管理当成高阶层颧某些阶层的事，并非全员参加。 o 欠缺全员教育。 o 没有重视管理目的或目标之明确。 o 将管理局限于爱拼才会赢不重视方法。 o 完全用KKD不重视QC手法。 o 将管理着重于人治，本位强。 （三）管理活动的分类 1.管理活动维持、改善。 2.维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使恢复正常（安定） 状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常 现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。 3.改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。 4.不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从 稳定中求发展，如此单位的Q。C。D。M。S的实力才能不断地提高，管理能力也能 不断地进步。 （四）P-D-C-A管理循环 1．拟定计划（PLAN） PI：明确目的、目标。 o 掌握顾客要求 o 预测未来趋势或条件的变化 改 善 改 维持 善 维持 o 考量公司现状、技术水准、制程能力。 o 明确方针、目的、目标值及管理基准值。 P2：决定达成目标的方法 o 究明因果关系，汇总、分析、判断、掌握主要要因。 o 依重要要因，采抑制方法或思考达成目标的方案。 o 多角度评估方案，选定最适者。 o 拟定计划，以5W2H予以整合，并对如何做订定相关标准。 o 订计划须让相关人员参加。 2．实施（DO） D1：教育训练 o 主管有教育部属之责任。 o 避免命令、要求等到强制性手段。 o 知其然也知其所以然之宣导，以策动其责任感及内发性动机。 o 以5W2H方式系统化教育，并使其了解计划的整体及实施作业的相关标准。 D2：工作实施 o 贯彻实施意志的传达 o 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出。 o 命令下达一次完成且要明确。 o 适当授权。 o 收集有关数据。 3．调查（CHECK） C1：查检要因 o 调查是否遵照计划的方法或标准进行作业。 o 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因。 o 最好以具体表格来查检过程原因。 C2：定期以结果来查检 o 结果以数据与目标植（或管理基准值）来比较。 o 应用统计分析，发掘潜在问题及真因。 o 见树见林。 4．处置措施（Action） A1：应急措施 o 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象。 o 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好品质保证。 o 须掌握时效。 A2：再发生防止措施 o 除去真因，使同一原因，不发生第二次。 o 治本，横向作水平展开，纵向作源流管理。 o 与标准化、愚巧结合。 o 处置措施是否有效要加以确认。 o 5．彻底转动P-D-C-A使技术储蓄 o 使标准书内容更趋完整与符合实际。 o 每转动一次，不良愈少，管理水准也愈高。 o 做好全公司品质管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化。 6．PDCA需在有品质意识，问题识及改善意识的基础上运转始能踏实有效。 四.制程的品质管制 （一）制程管制的概念 o 掌握影响品质的有关重要因素，于制造进行的过程中，对这些因素加以管理，使结 果在管制状态。 o 品质是在制程中形成的，管制造商≠检查，光凭检查，无法做好品质保证。 o 重视过程的管理：要结果好过程先要做好。 （二）制程变动的原因 1.制程必定会有变动，无法做出完全同样的产品，其变动的原因可分为两类： 1. 偶然原因（Chance Cause）:属于不易避免的原因，如熟手人员 之变动、同批原料内品质之变动、设备运转中变动等到。虽照标准进行仍 会发生之变异。 2. 异常原因（ASSIGNABLE CAUSE）：属可避免，也应予以避免的原因， 如不同批原料间之变动，生手未训练引起之变动，设备调整错误所引起之 变动等大都系因不遵守作业标准或标准不周全面发生之变异。 2.制程管须能判别是何种原因的变动 o 政党的变动当作是异常，则反会品质差异更大，制程不稳、效率降 低……等。 o 要能正确的判断，须先让制程在管制状态。 （三）制程的状态 1.制程在管制状态 o 制程的变动大部分是偶然原因引起。 o 4M皆按一定标准、很稳定的进行作业。 o 结果稳定可预测，有异常可马上发现。 2.制程在非管制状态 1. 常有异常原因的变动 2. 4M无一定标准或有标准但未按标准进行作业。 3. 结果不稳定，无法预测。 3.制程被管制的基本前提 1. 制程被管制的基本前提（并非代表没有不良发生） o 进行制程（工程）解析，掌握重大要因，予以标准化，使在正常、稳定的状态 下，品质才会稳定。 （2）进入管制状态后，即能进行制程管制，但一般仍须进一步进行制程能力研究， 使能满足品质标准。 （四）制程管制的进行步骤 1.制程在管制状...
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