供应链管理之我见
1997年，美国公司花在整个供应链上货物移动的成本估计为8，620亿美元，其中包括供 应商和客户之间的运输成本、存货管理成本和物流管理成本。全球范围内，供应链物流 的总成本大约在34，000亿美元左右。从公司的角度看，供应链物流成本占整个产品总成 本的5%-50%。 供应链管理之我见 　　为了更好地理解第三方物流所提供的价值，应该首先了解供应链的概念。关于供应 链的概念，业界有不同的定义。我们理解，供应链是公司制造和分销其产品与服务到最 终用户的过程。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管 理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得公司能够高效、及时和赢利地把产 品和服务送到最终消费者手中。除了公司内部的功能以外，供应链也涵盖公司外部的一 些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。 　　在国内，由于销售环节的复杂性和信用制度的不健全，可能还要加上像二级批发商 这样的环节。同时，由于电子商务的发展，从事公司对公司电子商务业务和专营对消费 者销售的网站也应该在供应链上有一席之地。 　　此外，供应链不仅包括供应链成员之间的物流，而且还包括信息流和资金流。在很 多情况下，还包括文件流的概念。 作为企业战略性业务的供应链管理 　　供应链管理的概念于80年代中期提出，它源于这样一种观点，即企业应该从总成本 的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等功能的优化。 供应链管理的目的是通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增 强整个公司业务的表现。高效的供应链设计、供应链成员之间的信息分享、库存的可见 性和生产的良好协调会使库存水平降低、运输作业更为有效，并改善订单实现率及其它 一些关键的业务功能。当供应链的各个环节只是单独完善自己，而不是把它的目标和活 动与其它部门整合在一起的时候，整个链条就会出现不尽人意的表现。正如美国一位著 名的管理学教授所言：供应链管理是“一种基于协作的策略，它把跨企业的业务运作联合 在一起，以期实现市场机会的一个共同远景”。可见，供应链各个环节之间必须进行协作 才能够实现供应链的最大优化。 　　我们来探讨一下为什么越来越多的公司把供应链管理作为提高自身竞争优势和获利 能力的驱动力。 1、产能要提高 在今天的环境中，公司发现依靠内部的产能增强来改善投资收益越来越困难。在20世纪 80年代和90年代初期，大多数的美国公司都通过取消中层管理人员，实施新的制造流程 ，增强劳动力灵活性，并利用信息系统使得内部运作自动化，从而改善了成本结构，对 内部运作进行再造。这些举措，加上经济活动的相对活跃，都在很大程度上改善了公司 的资本收益。 供应链的成本是巨大的，因而，通过改善供应链管理来实现产能提高的机会也是相当大 的。即便是供应链实施成本的些微减少都会显著影响到公司获利能力。此外，据了解， 世界级的供应链管理在分销渠道中的库存水平要比同行业不进行供应链管理的对手低50 %。在中国，由于种种原因，供应链过程的成本很少有人做过估计，但是根据中国目前供 应链环节的复杂程度和基础设施的现状，可以肯定它的成本降低会在30%- 50%之间。可见，其改善的余地是如此之大。 2、经济全球化 世界范围内的国际贸易和投资的政策性壁垒的减少，国际运输和通讯成本的持续降低， 使得世界各地的市场变得更加容易进入。据世界银行息自从20世纪80年代以来，第三世 界国家的平均关税、国际运输和通讯成本都降低了近三分之一。一些公司充分利用这些 趋势，把他们的生产流程（尤其是制造过程）分解成为不同的阶段，根据相对的优势外 包给不同的国家。另外，许多公司也把他们在国内的特许经营扩张到国外，以寻求新的 收入来源。这些跨国公司全球化的趋势具体反映在流向发展中国家的外国直接投资上， 从1990年到1996年之间翻了两番。 把分销渠道和生产运作发展到供应链功能千差万别的国外，增加了供应链管理的复杂性 和难度。例如国际运输、不同国家的进出口规则、分销方式的差异等等对供应链的管理 来说，都意味着巨大的挑战。对于跨国公司来讲，有效的国际供应链设计和表现可能会 成为重要的区别因素和竞争力来源。对那些想进入中国和已经进入中国的跨国公司来说 ，中国物流行业服务的硬件和软件是一种前所未有的挑战，而对中国的物流公司来讲又 意味着巨大的机遇。 3、业务要求的不断变化 除了成本以外，时间也是一个竞争优势。一种新型的竞争优势也应运而生：在最短的时 间内以最低的成本提供最大的价值。如果产品在供应链上移动太慢，高科技和其它生命 周期较短的产品的制造企业就会蒙受产品过时的沉重损失。另外，一些公司也越来越关 注把产品在竞争对手下一个新产品开发出来之前送到消费者手中。这些因素正促使公司 采取更快地将产品推向供应链的策略，以获得或保持其竞争优势。戴尔电脑是一个通过 供应链再造而获得竞争优势的极好例子。通过开发一个紧密集成的供应链，戴尔可以运 用互联网及时地向客户提供定制化的产品。领先的一些国内公司，比如联想集团和海尔 集团也都在着手通过供应链优化的措施来提高公司的竞争力。 4、客户服务水平要提高 在产品成本和质量相同的条件下，为客户提供最好服务的公司拥有竞争优势。许多客户 服务功能和供应链直接相关。按时交货、缩短订单时间、使产品具可得性、使用户及时 了解订单信息等都和供应链的复杂程度和实施能力息息相关。与此同时，不断发展的产 品客户化趋势也增加了供应链的复杂性。为特定的某个群体的客户专门提供定制化的产 品和服务将会导致产品种类的增加，采购和制造过程的复杂化，也提高了对相关信息量 和信息流的要求。在中国，客户化定制的需求，尤其是在高科技和信息家电行业显得特 别突出；而且为了更进一步接近客户需求，中国一些领先的企业，如科龙集团等都已经 开始朝着这个方向做出了有益的尝试。 5、电子商务高速增长 今后几年，电子商务的预期高速增长会在很大程度上影响各公司的供应链和物流运作。 据预测，到2001年，消费者网上采购金额将达到50亿美元。因此，这对包裹的运输市场 会产生巨大的影响。那些想在网上成功地进行零售的企业，必须制定复杂的物流策略以 便把大量的商品高效地送到消费者手中。许多网上销售公司正与独立的物流公司合作开 发物流系统，把商品从制造商或者分销商那里直接送到客户手中，避免自己保留库存。 国内一些领先的电子商务公司，已经开始从国外大的电子商务公司的失误中汲取经验教 训，纷纷同专业的物流公司进行合作，或是结成战略联盟，或是将物流部分运作外包给 他们。同时，物流公司也瞄准了电子商务这个新经济的宠儿，纷纷出台一些针对电子商 务公司的独特服务。 也谈第三方物流 　　第三方物流服务商为客户提供整个的或部分供应链物流服务，以获取一定的利润。 第三方物流公司提供的服务范围很广：它可以简单到只是帮助客户安排一批货物的运输 ，也可以复杂到设计、实施和运作一个公司的整个分销和物流系统。第三方物流有时也 被称为“承包物流”、“第三方供应链管理”和其它的一些称谓。第三方物流公司和典型的 运输或其它供应链服务公司的关键区别在于：第三方物流公司的最大附加值是基于信息 和知识，而不是靠提供低价的一般性服务。例如，我们并不把一个纯粹的汽车运输公司 称为第三方物流公司。 　　第三方物流行业包括集成物流、国内物流和国际物流。集成物流公司和客户结成伙 伴关系，帮助客户管理供应链功能的很大一部分。目前国内还没有出现一家比较成熟的 集成物流公司。国际物流主要是指那些处理进出口物流的公司，比如“中外运”和“中远集 团”。目前来看，整个行业的割据还很严重，大多数物流公司只是局限在供应链功能的一 小部分，国内绝大多数还是传统意义上的运输公司、仓储公司、或者批发商等等，只不 过在名字里加上了“物流”两个字。然而我们相信，随着行业的进一步发展，第三方物流 公司的这些差异会逐渐消失。 　　第三方物流公司的另外一个划分是根据公司的固定资产的多寡。基于资产的第三方 物流公司运用自有资产（例如卡车、仓库等）来满足客户的物流需求，中远集团和传统 的商储公司是典型的代表。非资产型第三方物流公司并不实际拥有物流资产，而是把它 们外包出去。我国典型的非资产型第三方物流公司的代表是宝供物流集团。 企业为什么要把物流外包出去？ 　　企业考虑把物流业务运作外包给第三方物流主要有两大驱动力。 第一，要把资源集中在企业的核心竞争能力上，以便获取最大的投资回报。那些不属于 核心能力的功能应被弱化或者外包。而物流通常不被大多数的制造企业和分销企业视为 他们的核心能力。第二，事实证明，企业单靠自己的力量降低物流费用存在很大的困难 。尽管从70年代至90年代，企业在提高物流效率方面已经取得了巨大的进展，但要取得 更大的进展将付出更多努力，要想实现新的改善，企业不得不寻求其它途径，包括物流 外包。 　　第三方物流参与一个公司的供应链的程度，取决于他们发挥的作用表现在怎样的层 次上。例如，在实施供应链最基本功能的层次上，一个第三方物流公司可以通过确定和 安排一批货物的最佳运输方式来增加价值；在最复杂的层次上，第三方物流公司可以与 整个制造企业的供应链完全集成在一起。 在这种情况下，第三方物流公司为制造企业设计、协调和实施供应链策略，通过提供增 值信息服务来帮助客户更好地管理其核心能力，并能通过利用第三方物流来降低物流费 用。 拥有市场知识和网络 　　通过专业化的发展，第三方物流公司已经开发了信息网络并且积累了针对不同物流 市场的专业知识，包括运输、仓储和其它增值服务。许多关键信息，比如，可得卡车运 量、国际清关文件、空运报价和其它信息通常是由第三方物流公司收集和处理。对于第 三方物流公司来说，获得这些信息更为经济，因为他们的投资可以分摊到很多的客户头 上。对于非物流专业公司来讲，获得这些专长的费用就会非常昂贵和不合算。 拥有规模经济效益 　　由于拥有强大的购买力和货物配载能力，一家第三方物流公司可以从运输公司或者 其它物流服务商那里得到比他的客户更为低廉的运输报价，可以从运输商那里大批量购 买运输能力，然后集中配载很多客户的货物，大幅度地降低单位运输成本。 拥有第三方灵活性 　　通常，把物流业务外包给第三方物流公司可以使得公司的固定成本转化为可变成本 。公司通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需 求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司来讲，外包物流对公司赢利的影响就更 为明显。例如，对于一家季节性很强的大零售商来说，若要年复一年地在旺季聘用更多 的物流和运输管理人员，到淡季再开除他们是很困难和低效的。若和第三方物流结成伙 伴关系，这家零售商就不必担心业务的季节性变化。 拥有信息技术 　　许多第三方物流公司与独立的软件供应商结盟或者开发了内部的信息系统，这使得 他们能够最大限度地利用运输和分销网络，有效地进行跨运输方式的货物追踪，进行电 子交易，生成提高供应链管理效率所必须的报表和进行其它相关的增值服务。因为许多 第三方物流已在信息技术方面进行了大量的投入，可以做到帮助他们的客户搞清楚哪种 技术最有用处，如何实施，如何跟得上日新月异的物流管理技术发展。与合适的第三方 物流公司合作可以使得企业以最低的投入充分享用更好的信息技术。 有助于减少资本投入 　　通过物流外包，制造企业可以降低因拥有运输设备、仓库和其它物流过程中所必需 的投资，从而改善公司的赢利状况，把更多的资金投在公司的核心业务上。有助于进入 新的市场 许多第三方物流公司在国内外都有良好的运输和分销网络。希望拓展国际市场或其它地 区市场以寻求发展的公司，可以借助这些网络进入新的市场。 企业供应链管理和第三方物流外包服务（下） 日期：5/21/2001 ---------------------------------------------------------------------------- ---- 影响物流外包的障碍 　　尽管与第三方物流公司进行合作有着诸多明显的优势，但许多企业并没有更多地将 物流业务外包出去。为什么物流外包并没有更为流行？大多数的原因并不是和经济有关 的，而是出于制度和观念的阻碍。这些阻力在国内尤甚。 抵制变化 　　许多公司，尤其是那些目前财务状况还令人满意的公司，不愿意通过物流外包的方 式来改变现有的业务模式。此外，寻求外包物流的公司有时还会遇到来自企业内部某些 部门的抵制，因为他们目前...
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