何经华五大成功术（二）
何经华五大成功术（二） 作者: 不详 发布日期:2004-4-4 来自: 世界经理人文摘 结果，人算不如天算。他才刚回台湾三个月，台湾甲骨文总经理位置就出缺。何经华 根本还来不及熟悉台湾市场，更来不及有所表现。但是，如果他错过这次的「列车」， 再等下一次的机会，可能是几年后。 于是，何经华大胆对大中国区和亚太区的老板们表达自己对台湾总经理这个位子的高 度兴趣。但是，国外老板认为何经华才刚回台湾，要他稍安勿躁。 当时，时机对何经华很不利，他得到的讯息都是︰「这次没有你。」但他说：「我是 绝不愿意连陪考的机会都没有。」 何经华坦言，他如何争取台湾甲骨文分公司总经理的位子︰那年十一月，台湾甲骨文 总经理宣布要卸任，想要争取这个位置的候选人超过七个人。甲骨文亚太区主管们找了 四、五个月，到了隔年二月还没找到。为了争取台湾区总经理这个位子，何经华利用过 年回美国陪家人时，在大年除夕那天打了四通电话给他以前在美国的老板和同事，请他 们推荐他。 而且，他发现每次亚太区老板们来台湾，行程中总有一些时间是留白的，这意味着他 们要在那段时间内找人面谈，这些行程掌握在当时的业务副总手中，这位业务副总也是 候选人之一。总之，在大老板们密密麻麻的行程中，何经华从未接到任何通知。何经华 想到，有关于与合作伙伴的会面行程是由他负责的，既然人家不帮他排时间，他就自己 排，他相信其中一定可以抽出时间。他乘着帮亚太区人事副总裁安排和合作伙伴见面的 一段空档，把自己安插进去，把握仅有的十五分钟单独相处时间自我推荐。 从这次会谈中，他知道自己是候选人之一，而且，总经理人选很快就要做决定。每个 候选人有十五分钟可以和亚太区副总裁单独面谈。 know-how四︰创造自己的价值 带领甲骨文转型，严格要求部属 两年让甲骨文业务成长四十四倍 何经华说：「舞台不是别人给的，舞台是自己创造的。我不断给自己新挑战，因为挑 战成功会带来新舞台。」强烈的企图心和积极的实际行动，终于让他在回台湾七个月后 ，顺利当上台湾甲骨文总经理。 争取到台湾总经理的舞台后，该如何让这个舞台闪闪发亮，成为何经华最大的挑战。 他当总经理的第一步是带领甲骨文转型，从销售数据库为主的软件公司变企业资源规 画（ＥＲＰ）公司。 转型ＥＲＰ最重要的工作是培训，他严厉的要求员工要参加。他规定全公司每周五下 午五点要上课，业务员通常有各种理由没办法到。他因此订下规矩，只有两种人可以不 到，一种是签大订单回来、一种是有医生证明的人。没有理由迟到者，每一分钟扣一百 元。 当时有人不信邪，结果被何经华罚掉几乎一个月的薪水，自此之后，再也没有业务员 托辞不上课了。他重罚，也重赏，完全是美国人作风。 除了亲自培训之外，他更亲自领军争取大型ＥＲＰ订单。曾经和何经华合力拿下一个 两亿元ＥＲＰ订单的现任台湾甲骨文业务副总张筱雄，对昔日上司的评语是：「有魄力 、敢冒险、有胆识的领导人。」 在何经华任内，台湾甲骨文做成统一、裕隆、三阳等传统产业的ＥＲＰ案子。一九九 八年，台湾甲骨业务急速成长近十一倍，一九九九年又成长四倍，何经华因此得到一九 九九年甲骨文全球最佳总经理。甲骨文的转型成功，成为何经华事业生涯重要的里程碑 ，也奠定他日后转到宏道信息、用友软件的踏板。 know-how五︰放长线钓大鱼 有系统的选择放弃 投入宏道，学习经营网络 二○○○年，顺着网络热潮，何经华跳槽到一个更大的舞台」」宏道信息亚太区及日本 区总裁。因为，亚太区是何经华的梦。 ＩＤＩ朝代集团总裁柯耀宗观察，何经华是很善于做自我转型管理的人。他能「有系 统的放弃」，从早期放弃外交、后来放弃计算机工程师，乃至于放弃在美国的高薪工作 回台湾、到后来放弃甲骨文台湾区总经理位子。 何经华转型到宏道的第一年，虽然业务成长五倍，人员也扩张十倍，达到两百多人的 规模。但在二○○一年随着网络市场情势急转直下，宏道亚太区的规模日渐萎缩，今年初 何经华离开宏道时，只剩一百人（如今约剩六十人），不到极盛时期的一半。 一位旧部属认为，后来整个大环境改变，而何经华那种只抓大方向，不管细节的管理 方式，在宏道亚太区就行不通了。主要是因为宏道亚太区是个新组织，有来自亚洲各国 的人，企业共识尚未形成，何经华仍采取充分授权的作法，让来自各国的英雄好汉无所 适从，业务无法顺利运作。 「我在这次事件中学到谦虚。过去几年来我一直很顺利，不断达成目标，很多事只要 我出马就可以完成。没想到网络泡沫像挡不住的洪流，以前很热卖熔ㄚ~，突然卖不动了 。相同的努力，却不像以前有相对的回收，我第一次有『独木难以成舟』的无力感！」 何经华心痛他在宏道建立的团队萎缩。组织变小了，小到不需要他这样一个亚太区总裁 ！ 就在这个时候，他接受王文京的新职邀约。何经华和王文京见过八、九次面。王文京 设法在每次何经华到大陆时和他见面，何经华到哪里，王文京就会出现。有两次，王文 京到上海和他见面，两人在饭店的大厅，从晚上九点半谈到凌晨三、四点。 转战大中国 王文京三顾茅庐，终于打动何经华 今年目标︰营收与获利成长九成 经过无数次的电子邮件和电话往来，去年十一月，有一天何经华穿着汗衫、短裤正陪 太太在台北的菜市场买菜时，手机响了，电话那一头是王文京。在吵杂的市场内，何经 华答应这个从不在他生涯规画之中的邀约，决定到中国用友！ 「王先生对我说︰『让我们一起来写一部中国的软件史！』我听了以后，半晌说不出 话来，就是……有点感动，过去所有来邀我加入他们公司的，和我谈的全是薪水和职位， 只有王先生这么说。」当然，也因为王文京也答应何经华天文数字般的薪水条件。 中华民国管理科学会理事长许士军说，台湾企业老板物色专业经理人才时，往往缺乏 「胆识（guts）」，他们宁可花上亿元投资机器设备，却没有胆识用国际行情和规格网 罗人才。 大陆用友找何经华当ＣＥＯ，展现的是中国企业领导人少有的胆识。许士军认为，两 千万元的年薪表面上看起来很高，但是，ＣＥＯ的错误决定损失可能远高于此，而正确 决定的利益也会远大于此。 也因此，到中国大陆领大陆老板的薪水，并且坐稳ＣＥＯ的位子，对何经华而言，难 度远远大于过去的几份工作。他坦言：「压力很大，比以前都大！」 未来这五年，他的任务是转型」」创造中国最大ＥＲＰ软件公司，今年用友的营收成 长目标高达九○％。 上任用友五个月来，何经华比以前待过的任何公司都忙。例如，中秋节前，他连续一 个月的周末都在开整天的产品会议。 做自己的千里马 五个月来，每天都比以往还要忙 「我走过的每一站都要带来新影响」 九月二十四日上午九点半，他先约见面一批访客；接着在办公室接受《商业周刊》专访 ；之后，他赶着去拜访两个客户；下午五点，又到北京分公司视察，一直到晚上八点才 回到位于北京霄云路的「家」。这个北京的「家」，只有他一个人，因为太太和小孩都 留在台北。就像一九九七年，他把妻女留在美国，独自回台奋斗一样。 「我是专业经理人，专业经理人是有阶段性任务的。」何经华以带大陆队打入本届世 界杯的足球教练米卢（Bora Milutinovic）为例，米卢是世界上唯一曾带过四支队伍打进世界杯的足球教练，大陆队 今年成为他带领下第五个打进世界杯的足球队。 「我觉得正渐入佳境。」何经华说。九月中旬，用友签下一家烟草公司金额约人民币 八百万元的大单子。何经华接受本刊访问当天，从行动电话中他又接到部属的报喜，电 话那头，传出兴奋的声音：「用友刚拿下合肥一家公司的ＥＲＰ的单子，金额比人民币 八百万元还高。」 他坦言，现在还没有成功，但是。他只能一直前进，一步也停不下来。他自己这么说 ︰「我走过的每一站，都要创造一些不同的价值，带来一些影响。」 何经华，一个外来和尚，将如何在中国大陆最大的软件公司敲钵念经？米卢成功达成 任务了，但何经华能吗？许多人仍在拭目以待，不过他一路走来，做为自己千里马，为 自己创造人生机会的成绩，倒是毋庸置疑。
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