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企业怎样建立“好的人才机制” 总体框架[1] 中国人民大学劳动人事学院 何凡兴 市场竞争的实质是人才的竞争，这已成为一种常识。中国加入WTO之后，情况将更是如此 。目前，中国很多企业都感到人才缺乏，甚至人才奇缺。中国企业应该怎样尽最大努力 去解决人才问题呢？靠企业自己培养，还是靠“猎头”到别的企业去“挖”人才？如果企业 所需要的人才只能主要靠自己培养，那么，靠企业老总等少数人去培养，还是靠建立一 个好的人才机制去培养？另外，怎样防止本企业优秀员工的大量流失？怎样提高员工的 敬业精神和竞争素质？…… 不少人认为：尽管很多企业都非常缺人才，但中国企业目前最缺的不是人才，而是能够 吸纳、造就和留住优秀人才的好的人才机制。一个有5.3万职工的集团公司的技术开发研 究院院长曾对笔者说：我们现在真正最缺的不是人才，而是一个好的人才机制，我们现 在再也不能主要靠“伯乐相马”的传统办法去发现和培养人才了，…… 。 海尔总裁张瑞敏说：企业的成败靠的是人才，谁有高素质人才谁就可以在竞争中获胜。 因此，企业应该“先造人才，再造名牌”。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发 现人才，今天看看培养张三，明天考虑一下李四，如果这样你就本末倒置了。你的职责 应该是建立一个可以出人才的机制。这个人才机制自身就能够源源不断地产生人才，对 一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我 们开始时的600多人的企业，也不能是我今天看好张三，明天看好王五，而是努力去建立 一个好的人才机制（张瑞敏，1998）。 要建立一个好的人才机制，首先必须明确：什么叫好的人才机制？在企业管理中，人 们喜欢经常谈及的类似概念还有：用人机制、激励机制、竞争机制、淘汰机制、动力机 制、约束机制等等。这些概念都是很模糊的。如果“好的人才机制”确实比“人才”更重要 ，那么，非常有必要花大气力对它进行“量化”。 企业要建立好的人才机制，老总起着决定性作用。但是，企业老总既不可能也没有必 要花大量时间去学习建立好的人才机制的各项具体工作，如：岗位分析、绩效考核、薪 酬福利、职业生涯设计、培训等等，然而，企业老总至少应该对以下问题有一套自己的 清楚思路。 一、好的人才机制的总体框架是什么？ 二、好的人才机制与企业目标是什么关系？ 三、好的人才机制与人性是什么关系？ 四、建立好的人才机制需要做哪些工作？ 五、以上这些工作需要共同满足那些基本要求？ 六、为什么一定要满足这些基本要求？ 七、好的人才机制的评价指标有哪些？ 八、怎样建立好的人才机制？ 1. 人才机制总体框架（人才机制与有关变量的关系）： 企业目标 2 建立好的人才机制需要做哪些工作？15 以上工作需要共同满足那些基本要求？5 人才机制 为什么一定要满足这些基本要求？4 好的人才机制的评价指标? 9 人性假设1 怎样建造好的企业人才机制？6 二、人才机制服务的企业目标 1、能够吸纳、造就、留住企业所需要的大量优秀人才。 为此，需要研究解决的人才问题：缺乏人才，人才流失、如何吸引人才、如何激励造就 人才、如何进行竞争淘汰、如何留住人才、如何提高人才的敬业精神，如何与外国公司 争夺人才，员工潜力发挥、人才的可持续发展、人才的长期培养 …… 优秀人才：最适合所干工作，能为企业带来最大效益的人。优秀人才的操作定义必须根 据具体企业的实际情况来确定。另见《企业怎样招聘和造就优秀人才——高竞人》（《企业管 理》2001。12）。 2、能不断创新以提高产品的数量、种类、质量和服务质量，使企业获得最大的效益（利 润）和可持续发展； 企业的核心竞争力主线是：“好的人才机制 —— 创新能力 —— 效益和可持续发展”。 现在人们经常谈论企业的核心竞争力，并且往往企图用一个指标来表示企业的核心竞 争力。如有人说“创新能力”是企业的核心竞争力，有人说“人才”是企业的核心竞争力， 实际上，单独的因素都不可能构成的企业核心竞争力，因为：没有好的人才机制就不可 能吸引、造就和留住企业所需要的大量优秀人才；如果抛开人才机制来谈企业的创新， 核心竞争力就会成为无源之水；如果脱离创新能力和效益来谈人才机制，就会因为没有 依据而走偏方向，如一些企业的人才战略确定为“三个一”：10个国家级优秀人才，100个 省级优秀人才，1000个企业优秀人才。什么叫国家级、省级和企业优秀人才呢？如果人 才战略不与企业目标直接相连，也许，三个一的指标都达到了，而企业却严重亏损，甚 至倒闭了。 将人才机制建设当作企业的核心工作了做，并且将人才机制的建设与企业的创新能力 、效益和可持续发展直接相连，可以解决企业核心竞争力的认识和实践方面的一系列问 题。 三、人才机制与人性的关系 1、为什么必须讨论人性与人才机制的关系？ 大量事实表明：人们的行为通常都是部分地建立在他们所做的某种假设基础之上，这一 点对于人力资源开发与管理来说尤其如此。比如说：员工是可以相信的吗？他们不喜欢 工作吗？他们可能具有创造性吗？他们为什么要这样做呢？所有这些关于人的基本假设 就是企业管理中的人性假设。企业招聘什么样的人，提供什么样的培训。采取什么样的 管理风格（无论是好还是坏），实际上都是关于这种关于人性假设的反映。 因此，任何企业（不管是愿意还是不愿意，自觉还是不自觉）都有自己的人性假设， 例如惠普公司的弹性管理以人性假设的Y理论为基础，松下公司以“人是万物之王”和人有 三类两面性为人性假设，海尔公司以斜坡球体理论为人性假设。 2、人性的定义：企业绝大多数员工（18岁以上的社会人）身上表现出来的相对稳定的观 念和行为。人性的研究方法：观察、访谈、问卷、量表等。 3、人才机制与人性的关系： 好的人才机制能够使人性的优点得到最大的发挥，使人性的弱点得到最大程度的制约， 从而使企业的可持续发展与个人的需要满足和人生幸福得到最佳的结合。 4、人性优缺点模型：（超XY理论） |感性 |中性 |理性 | |…… | |…… | |缺点 |马斯洛的（中性）需 |优点 | | |要理论 | | | 惰性、投机取巧、X理论|自我实现 |好竞争、好创新、Y理论 | | 红眼病、妒忌、死要面 |自尊（不愿被淘汰） |公开、公平、公正 | |子 | | | | 孤独、厌世、自闭、无 |爱、归属、娱乐 |爱工作爱社交爱感谢生活| |聊 | | | |今朝今醉、贪婪、贪污受 |安全 |居安思危、勤奋 | |贿 | | | | 纵欲、 斩断欲 |衣食住行性 |有节制、张驰有度 | |望 | | | 关于上图的若干说明： 1、人的很多现象（如身高、体重、智力等）都呈正态分布曲线，即中间大，两头小。企 业员工的表现（无私奉献、合法利己和损人利己，优缺点）也这样。马斯洛的需要理论 可以扩展为三部分，在上图中，马斯洛的“自我实现”被定义为：一个人做他自己喜欢的 事情。 2、在大多数情况下，大多数人的行为动机是合法利己。所谓“合法利己”就是通过合法的 途径去获取个人的最大利益，去满足个人的各种需要。市场经济和各类竞赛（如奥林匹 克运动会）的人性基础都是“合法利己”。马斯洛的需要理论的实质就是合法利己论（马 斯洛 1987）。 3、无私奉献也是人性中不可分割的组成部分。无私奉献至少有四种情况：[1]、只有 付出，没有回报；[2]、付出大大高于回报；[3]、有权对他人的成绩进行评价时，不犯 红眼病；[4]、有机会获得提级、晋升和学习机会时，能够从企业整体利益出发，让更优 秀的人去。后二种无私奉献是企业在任何时候都需要的，而前二种无私奉献只在以下四 种情况下需要：[1]、在企业艰苦创业时；[2]、在企业遭遇困难时；[3]、在企业遭遇突 发事件时；[4]、在同事遭遇天灾人祸时。 对人性的优点应该采取上限法则，即通过宣传教育、优秀企业文化的熏陶，使尽可能 多的员工在工作中表现优点，以及在需要的时候能够无私奉献。 4、由于多方面的原因，在任何地方，任何时候，总会有一些人有“损人利己”的行为，总 有一些人会跟不上企业的发展而落伍。惰性、逃避责任等都是人性弱点的表现，克服惰 性和造就大量优秀人才的最有效手段是：在企业内实行公开、公平、公正的竞争、淘汰 。 对人性的损人利己或弱点，企业管理中必须采取下限法则，这类似于经济学中的“水桶短 板法则”。下限法则表明：一只沿口不齐的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上最上面的 木板，而在于木桶最下面的那块木板，要想多盛水——提高木桶的整体效应，首先不是去 增加最上面的那块木板的长度，而是要下功夫依次补齐木桶上最下面的那些木板。对人 的管理中的下限法则告诉管理者：企业的制度必须能够防止人性弱点的自由泛滥，必须 通过有效措施将人性弱点控制在对工作影响尽可能小的程度上。 5、与以往人性假设的关系：在管理学文献中，关于人性的假设主要有：经济人、理性人 、社会人、复杂人，以及X理论、Y理论、超Y理论和海尔的斜坡球体理论等等（麦格雷戈 2000、1，洛希1995、5）。X理论、Y理论、经济人、理性人都是片面的理论，我们将它 整合在一个模型中，超Y理论、社会人、复杂人是笼统的理论，我们将它具体化了，并且 还可以对所列出的指标进一步操作化。比海尔的斜坡球体理论的优越性在于：更全面， 更具体，更便于演绎。当然，海尔的斜坡球体理论除人性假设外，还有其他功能，是上 图所无法代替的。为了表示与这些理论的联系和区别，我们不妨将以上模型称为超XY理 论。 6、上述模型适合一个人不同时候的表现，也适合所有员工在同一时刻的表现，运用它需 要思维方式的改变，需要将一元论与概率论有机地结合起来，同时也需要将精确与模糊 、大多数与少数的对立协调起来。 7、这个模型是怎样来的？它有什么局限性？它可能引起人们争议的问题有哪些？这需要 另外的文章《定义与研究人性的目的与方法》来说明。 （上图的应用，请见另外二篇文章：企业在什么情况下需要提倡“无私奉献”，大大提高 员工敬业精神的方法 《企业管理》2001年第3期，第四期） 四、建立好的人才机制需要做哪些工作？ 大学课程《人力资源开发与管理》中的各具体内容，都是建立好的人才机制应该做的工 作。但是，不同的《人力资源开发与管理》教程在内容上有差异，并且，从建立好的人才 机制的目标而言，有些内容都没有提出，或有些重要内容没有得到相应的强调和整理， 笔者认为，建立好的企业人才机制应该做好以下15项工作： |需要做的有关工作|基 本 内 容 | |1、人力资源规划 |调查了解企业现状，预测未来，分析企业需要哪些人才 | | |？如何获得？ | |2、目标管理 |将企业目标进行逐层分解，将企业在市场面临的巨大压 | | |力分解到每一个员工身上去， | |3、流程重组 |将过去以生产或财务为中心的企业组织改革为以市场为 | | |中心，使企业能够对市场的变化作出迅速反应，组织扁 | | |平化； | |4、工作分析 |任职资格、技能要求，工作说明书，使每个员工明确自 | | |己应该干什么； | |5、工作评价 |对企业的不同职位进行评价，公平地区分不同职位的工 | | |资级别， | |6、测评招聘 |根据人力资源规划和职务说明和职务要求细则进行测评 | | |和招聘人才， | |7、工作表现考核 |提供干好干坏的标准，以职务要求细则为基础对员工的 | |（绩效考核） |工作表现进行考核 | |8、薪酬福利 |设计具有激励功能的薪酬福利制度，根据考核结果对员 | | |工付报酬和提供福利，对内公平，对外具...
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