企业裁员讨论
辞退员工时应该注意哪些细节？ 转职辅导专家刘卓权先生针对记者所提出的“怎样避免告知时的尴尬场面”提出了自己 的见解。 一、最好不提员工的表现 特别那些与员工表现无关的裁员，只需强调基于经济不景(或公司并购，或结构调整 )的客观原因才裁员，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对；即使是因 表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这岗位不适合你 而已。 二、不要承诺做不到的事 比如我帮你找一份新工作啦，争取额外赔偿啦等等，如果到时兑现不了则引起更大的 矛盾。 三、不要过分安慰 比如，你还年轻，出去很容易找到工作等等，当事人听来会觉得是风凉话。 四、不要过分辩护 不要一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。 五、不要说自己的个人看法 比如说“其实我也觉得这个决定不妥的”、“我也不想你走的”之类的话，记住你是代表 公司宣布这决定的。说这话出来既帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这 不利于他坦然接受被裁员的现实。 六、不要谈及其它员工 比如说这次裁员谁谁其实也受影响等等，这容易流言散播，动摇军心。 七、宣布和面谈时间不要过长 控制在15-20分钟之内，把辞退的原因解释清楚，时间拖得过长、话多必失，反而容 易情绪失控。 让员工心平气和地离开 对话动机 年终岁末，许多企业都暗暗酝酿着裁员的计划。年终辞退员工究竟利弊如何？如果年 终或平常的裁员是不可避免，又如何在管理上让离职员工心平气和地离开、让留下的员 工怎样不受消极影响？记者分别采访了几位知名中外企业的资深人力资源管理者，愿这 样的对话能对正在为裁员工作为难的HR经理人有所启发。 嘉宾：饶　俊　安利(中国)人力资源部总监 徐佩欣　名盛集团董事副总裁 　　 张广忠　奥园集团副总裁 　　 黄永东　新太集团人力资源部常务副总经理 　　 许　勤　263. NET 广州分公司HR经理 要点一：年终“敏感期”，成熟企业避免年终裁员 记者：每到年终的时候，许多上班族便人心惶惶起来，因为许多企业都在这个时候解 聘一部分员工，你们公司是否也会在一年将结束的时候让部分认为不符合企业要求的员 工离开？ 饶俊：年终是一个很敏感的时期，安利一般都不会在这个时候让员工走人，今年一个都 没有，相反我们还会发很多奖金来鼓励他们。因为年终裁员会让员工感觉公司不想发他 们应得的奖金，太没人情味，这很打击士气。 张广忠：我们一般不在年终的时候解聘员工，不想在年末的时候造成人事的振荡，不 想搞得年终了人人都有一个“鬼门关”的感觉。即使有一些员工在业绩考核的时候不理想 ，我们还是先在内部进行重新的岗位调整。 黄永东：不光是年终，平常新太一般也极少辞退员工，我们有一套完整的绩效考核体 系对每一个员工进行考核，员工按自己的业绩拿报酬，如果在较高的职位做不了，那降 到较低职位拿低工资，员工觉得不合适了自动离职。我们也曾想过实行末位淘汰制，但 我们有个观点，排队肯定有先有后，但如果大家都是优良的，91分的排在最后是否就有 必要让他们离开？所以没实行。另一个原因是，辞退员工牵涉到赔偿，这对于企业来说 成本很高。 徐佩芬：我们辞退员工不会公式化，不会到年终了就一定要裁员。主要还是根据企业 的经营状况和发展需要，平常及时整合员工队伍。 许勤：今年年底前，我们公司没有裁员的计划。 要点二：裁员需慎之又慎，“非如此不可”才考虑 记者：看来，你们所在的公司的员工今年不必太担心这个年关难过。但作为一个企业 ，员工的流动总是正常的，包括企业作出一些辞退的决定，一般贵公司平常会在什么情 况下让员工离开？ 张广忠：我们一般不会轻易处理一个员工，我们坚持以人为本的用人理念，希望培养 与企业共同成长的员工队伍，而培养人才是需要很大成本的。辞退通常是两种情况：一 是他品行有问题，严重违反了公司的规定，另外是在绩效考核过程中连续很低分，换了 岗位后还是发挥不了。在奥园长期服务的员工一般是很少离开的，走的大多是工作时间 较短，不适应企业文化的人。 徐佩芬：在我们看来，既保持队伍基本稳定，但也要有进有出，这样才能建设一个高 素质的团队。要作出辞退一名员工的决定是需要十分谨慎的：一种情况是连续两年年终 绩效考评都不合格；一种是严重违规，这在公司员工手册上有明确规定的；还有就是某 些部门进行结构性调整时，比如前一段时间IT行业不景气，我们下属的IT公司进行战略 调整和人员整合。 饶俊：只有在有确凿的证据证明员工犯了严重的错误，经过三次书面的警告之后，我 们才会解雇员工。 许勤：网络企业的业务变更是非常快速的，我们一般会根据业务的发展情况而作出人 员调整决定，在业务转型后，小部分员工不适应他所在的岗位，或者欠缺团队精神，没 法融入团队之中，就可能让部分员工离职。 要点三：辞退要有严格的程序，避免不公正裁员 记者：在真要对员工作出辞退的决定后，你们公司一般要经过怎样的程序？怎样才能 保证这样的辞退对员工本人是公平的？又使企业不错误地流失了人才？ 徐佩芬：名盛集团属下有房地产、药业、IT等几个不同产业的公司，每个公司都有人 力资源部，但辞退的权限是收归集团总部的，即使是辞退一名普通员工，这都需由集团 总部作决定，为的就是避免员工受到不公正的待遇，比如因私人恩怨等原因而被炒等。 饶俊：在安利，真要处分或开除任何一名员工的程序都是非常严格的。如果有工作表 现不佳或违规的员工，一般要经过三次书面的警告处分后才会被开除。而任何一次警告 ，并不是部门主管说了就算的，必须有确凿的证据，而且必须由部门经理和人力资源部 总监联合签署才生效。 黄永东：在新太，我们不希望采取辞退的方式让员工离开，即使表现不佳，也给他很 多机会。辞退前分几个步骤，首先是部门负责人找员工谈话，明确指出他的不足，通过 自学提高自己的水平。经过一段时间如果还是不行，那这员工会被退回人力资源部，人 力资源部与他详谈，看他希望做哪方面的工作，比如不想做技术，希望去做销售，我们 在集团内部给他作岗位调整，有些人经调整后找到自己的位置，做得很出色。调整后如 果还不行，再退回人力资源部，公司发基本生活费，让他们到公司图书馆再自学，通过 考核后再上岗。给足机会后，如果还是不行才作出辞退，真正辞退的情形其实很少，因 为这过程中如果员工自己觉得不适合，就会自动离开。 张广忠：在奥园下属的项目公司中，每个月都有绩效考核，如果有员工的考评连续不 合格，那我们一般由人力资源部先内部调配工作，比如从本地调到外地，不适合管理岗 位的调到技术岗位，或者在层级上下降一个级别，就像足球队打不了甲A降到甲B。这过 程中，部门主管、人力资源部也会找员工谈话，指出他需要提高的地方。实在不行了， 才考虑辞退。 要点四：沟通非常重要，要做到好聚好散 记者：辞退总是一件让员工相当难受的事件，许多企业也因此常常有一些不愉快的情 形发生，怎样才能让离职的员工心平气和地离去？ 张广忠：关键在于良好的沟通，我们一般坚持“以和为贵”的原则，即使要员工走，也 要清楚讲明原因，同时按劳动法规要求作出补偿。我们认为，离职的员工走了之后仍可 以是朋友，让他们走得心平气和，山不转水转，以后可能还山水有相逢，走的员工也可 以把企业好的精神、文化在社会上传播。如果是中层以上的管理人员或工程师，副总、 老总会跟他最后面谈一次，肯定他在公司的工作，指出他不足和不适应的地方，鼓励他 今后找个适合自己的岗位好好发展，我们相信其实每个人都是有潜质的，不能一棍子把 人打死。 徐佩芬：我们除了按足《劳动法》规定作好补偿工作，还十分注意不伤害对方的自尊心 ，我们会有针对性地、细致地跟离职员工谈话，说明辞退的理由，了解他的困难，尽量 给予帮助，比如写推荐信等等。有时我们还会开一些欢送会欢送离职员工，前几天我们 就在白天鹅宾馆开了一次，与一位IT公司的高层和其他几位话别。事实上，不少离职的 员工与我们还保持很好的关系，公司里有些活动还会请他们回来参加。公司实行人性化 的管理，在员工任职期间给予他们良好的薪酬福利和足够的关心，真到不得不解聘某员 工时，多数员工也会理解公司的决定。 饶俊：正如上面已讲的，我们真要辞退员工时，是有充足的证据的，而且经过三次书 面的警告，员工走的时候也会走得心服口服。我们有一个FI- NAL INTERVIEW ( 最后面谈)的制度，无论是自动离职还是企业解聘的，人力资源部都 会与离职员工作深入交谈。我们也开诚布公地谈他在公司的好的表现和不足之处，以我 们的经验为他以后的职业生涯提出些建议意见，甚至我们还为他提供再就业的帮助，因 为人力资源部掌握很多猎头的信息，曾经就有离职的员工是通过我们而找到新工作的。 要点五：裁员要有“预警系统”，尽量不搞突然袭击 记者：现在被炒鱿鱼之所以令上班族心惊胆战，往往是事前没有任何预兆，一旦宣布 被解雇，就要24小时、甚至只有1小时收拾东西走人，感觉像晴天霹雳一样，是否应该让 被辞退员工有一种心理准备？ 饶俊：之前让员工有一种心理准备是十分必要的，这会减少一旦被辞时的激动情绪。 我们平常经常给各部门经理讲，大家平常不能总是做“老好人”，下属有什么问题应该及 时指出来，让他们及时改善，严重的必须出具书面警告，不要等到忍无可忍的时候才爆 发，要立刻炒人鱿鱼，如果这样就容易引起很大的抵触情绪。安利之所以有三次警告才 开除的程序，就是要让员工对自己表现的心里有数，即使面临解雇也不会感到突然。 徐佩芬：我们一般不搞突然袭击。如果发现有员工表现不佳，或者是公司业务调整而 需要减员，事前我们都会私下找相关员工谈话，给他们一些提醒，希望他能改进或选择 新的发展方向。如果是较重要岗位的高层人员，更会先私下充分沟通，即使是公司要辞 退他，也可以让他自己提出辞职，让他能够体面地离开。 许勤：作出辞退决定之前，一般是有预警的，部门主管找该员工谈话，指出他表现不 佳的地方(除非业务突然变更才会突然辞退，这是极个别的)。在IT企业，作出辞退决定 ，就要快刀斩乱麻，一两天内就要该员工离开，因为技术人员都掌握了大量的数据资料 ，拖得太长了可能造成秘密外泄。 要点六：裁员影响“军心”稳定，裁员后做好安抚工作 记者：曾在一起工作的同事被解雇后，留在企业中的员工往往不免有“兔死狐悲”的感 觉，同时还会担心：这样被炒的结局哪天是不是也会轮到我头上？在裁员的过程中，怎 样才能安抚好留任员工的情绪？使他们不受负面影响？ 饶俊：如果解聘一名员工，我们会在公司内作一定范围的公告，这个公告的范围视该 被辞退员工的影响范围而定。目的是让员工们明白：为什么不得不解雇他，从而减少无 端的猜疑和因猜疑而造成的团队不稳定心理。同时我们还会给接任者作一个较详细的说 明，打消他坐到了“火坑”上的顾虑。我认为企业人力资源管理方法要更新，对人事政策 、薪酬、解雇等适度透明，不要蒙着神秘的面纱，有神秘感就极易引起误会、猜测，这 对于创建一个良好的工作氛围是不利的。 徐佩芬：因为解聘员工是有足够依据的，因此我们会在事后对其它同事作一个说明， 让他们打消疑虑。另外，我们在人工成本考核上，员工的收入跟绩效挂钩，人数减少了 ，但工资总额并没有改变，那么留下的人干完干好原来的工作后，每个人的工资收入其 实是会提升的，这也使留下来的人更努力、更高效地工作。 许勤：的确，经过人事变动后对留下员工的安抚工作是十分重要的，我们公司一般会 立刻与被辞退者关系密切的员工进行沟通，个别部门普通员工由部门进行整体沟通，如 果是重要的人员离职，公司的领导就出面向大家作解释说明，并同时谈及公司今后的业 务发展方向，公司所欣赏的员工的素质是怎样的，让大家心里有底，更好地投入到工作 中。 裁员要留足“面子” 年终话裁员 需要提醒的是，任何一个管理者都不能无缘无故地裁掉自己的员工，而任何一个员工 都不希望自己被裁掉。所以，不管是什么情况下裁人都要注意，在员工临走之前，一定 要设法将他们掌握的公司的有关材料、资料、设备、仪器、工具等安全地回收到单位， 否则，对单位的发展将是一个极大的隐患和损失。这是由于人力资源所具有的特点，管 理者一定要将人力资源的破坏性降到最低，要防止发生意外。 对话动机 “裁员”对于每个企业和在职人士来说，都是个敏感的话题，尤其是在年末这个敏感时 期：大家都怕谈到、听到关于“裁员”的信息，怕带来不吉利、听到坏消息；经理人更“只 字不提”或“压根儿不去想”，怕动摇军心，影响团结。 ...
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