企业综合测评体系
|企业综合测评体系(BSC) | |刘晋 | | | | | | | |几个世纪以来人们一直用各种各样的财务指标来衡量一个企业的发展状况。然而，在 | |当前激 | |烈的全球化市场竞争环境下，这一评价体系已逐渐暴露出其不足的一面。这是因为财 | |务指标 | |在本质上是一种滞后的指标，并且会很自然地导致企业领导人只关注短期回报而忽略 | |企业的 | |长期利益。过分强调财务指标的结果是以牺牲劳动力素质和顾客满意度这样的重要指 | |标为代 价的。 | |1992年美国哈佛商学院的R.S.Kaplan教授等人提出了一种全新企业综合测评体系，称 | |做均衡记分卡( 其简称BSC)。这种方法已被世界上许多企业采用并取得了惊人的效果 | |，其应用领域涉及各行各业，包括工厂、银行、政府机构和信息产业。据美 | |国Renaissance国际公司的调查，世界1000强中有60%已经使用或正打算使用BSC，世界| |最大 的300家银行中约有60%正在使用BSC。 | |一.BSC的框架体系 | |BSC的框架体系如图1所示。 | |[pic] | |图1 BSC框架体系 | |　　围绕企业的战略目标，利用BSC可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个| |方面对企 | |业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现 | |的指标。 | |财务方面：其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。告诉企业管理者他们的努| |力 | |是否对企业的经济收益产生积极的作用。财务方面指标包括传统的财务指标，如销售 | |额、利 润额、资产利用率等。 | |顾客方面：其目标是解决“顾客如何看待我们?”这一类问题。通过顾客的眼睛来看一个| |企 | |业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和 | |满意程 度。其指标可以是送货准时率、顾客满意度、产品退货率，合同取消数等。 | |内部过程方面：其目标是解决“我们擅长什么?”这一类问题，报告企业内部效率，关注| |导 | |致企业整体绩效更好的过程、决策和行动，特别是对顾客满意度有重要影响的企业过 | |程。如 生产率，生产周期、成本、合格品率、新品开发速度、出勤率等。 | |学习和创新方面：其目标是解决“我们是在进步吗?”这一类问题，将注意力引向企业未| |来 成功的基础，涉及雇员问题、知识资产、市场创新和技能发展。 | |　　在当前市场环境下，光有竞争优势是不够的，必须能够保持这种优势，这就需要 | |不断地创新 | |、改进和变化。只有通过发布新产品、为顾客增加新的价值、不断改进运行效率，企 | |业才能 够进入新的市场，增加收入和利润。 | |BSC就是要对上述四个方面进行平衡，BSC中各项测量指标并不是孤立地存在，它们与 | |一组目 | |标相联系，而这些目标自身又相互关联并最终都以基本种直接或间接的形式与财务结 | |果相关联。 | |二.BSC的特点和意义 | |　　BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管| |理与交流 功能于一体。 | |综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向| |前进 | |。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传 | |统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为 | |时太晚。 | |管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使| |管理 | |者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。 | |交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企| |业进 | |步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界变化作出更 | |快的响 应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。 | |　　其实，BSC就是一个复杂的企业模型，它帮助一个企业了解促使其成功的真正原因| |。 | |　　仅用财务指标不足以判断一个企业是否真正实现了它的目标。因为它们反映的是 | |过去的业绩 | |而不是指出了未来的状况。人们发现单独使用财务指标对许多企业的长期利润有不利 | |影响。 | |其原因是与企业的长期竞争力相反，财务指标注重短期利润而忽略了企业与外部环境 | |的关系 。此外，财务指标不能反映企业的全貌。 | |　　BSC考虑到信息时代企业的动态特性，在国际上首次系统化地将企业的远景、战略| |和绩效测 | |评相联系，将外部期望与内部能力相均衡，将当前利润和未来绩效相均衡。BSC保留了| |财务 | |指标，但瞄准的是超前指标。其理由是如果超前指标选择得好，则在将来的财务指标 | |中会反 映出来。因此BSC更注重对未来利润的推动而不是过去的利润的统计。 | |三.建立BSC的步骤 | |　　每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步| |骤： | |　　第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真| |正反映企 业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因 | |此这一步骤是设 计一个好的BSC的基础。 | |　　第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目 | |标有不同的 意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的 | |每一个方面的目标 | |数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。 | |　　第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断 | |这些目标是 否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所 | |收集到的反馈信息 具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战 | |略的因果关系链中的一部分。 | |在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测 | |评。一 般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于 | |零散甚至会变 得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 | |　　第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC| |的指标与 企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 | |　　第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。| |在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目 | |标或对原有目标 设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过 | |程的依据之一。 | |四、实施BSC应注意的问题 | |　　虽然BSC的主体思想是在财务、顾客、内部过程及学习和创新四个方面取得均衡，| |但实际是 这四个方面之间也是相互关联的。BSC的学习和创新目标意图在于推动财务 | |的、顾客的和内 部过程业绩的改进，这些学习和创新目标通过提出“我们如何才能够 | |不断地改进和增加价值 ? ”这样的问题来测量未来成功的可能性。学习和创新促进了 | |企业内部运行效率的提高，从而 | |又可更好更快地满足顾客的需求，使得顾客满意度上升，最终导致企业市场份额增大 | |，并反映在财务指标的增长上。 | |　　一个好的BSC应该将上述四个方面有机的联系起来“讲述自身企业的故事””根据同 | |一个四维框架，每一个企业由于其业力范围不同会得出不同的BSC，即使同一类型的企| |业，也会由于具体战略目标的不同而得到不同的BSC。但是，无论最终的结果是什么，| |在构建BSC时均应 从以下几个方面来考虑： | |①.因果关系。每一个指标都必须是企业战略因果关系链中的一部 | |分。②.与财务关联。每一个选定的指标最终都会对财务状况产生影响。③.绩效推动。 | |在对 | |企业运行结果的测量和绩效的推动方面取得平衡。④.对引起变化的因素进行测量。有 | |些指 标的引入会引起企业行为和过程的变化。 | |根据上述因素构建出来的BSC系统应具有如下技术特征：①.易于使用；②.便于进行定量| |和 定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企业范围内使用。 | | | |五.BSC案例 | |　　一家银行占有其所在地区主要储蓄户的30%的市场份额，但是由于竞争加剧和低利| |率环境， | |无法维持原有的收入水平。银行根据分析发现银行的收入在很大程度上依赖于居民储 | |率，但其成本结构又使得为零星储户服务无利可图，于是针对这种情况提出了增收和 | |提效这两条战略。 | |　　增收——通过为原有顾客提供附加服务来拓展收入来源以弥补收入的减少； | |　　提效——通过将那些不带来利润的顾客转移到成本低一些的服务渠道上...
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