企业核心竞争力的培育方法与误区分析
企业核心竞争力的培育方法与误区分析 内容提要 第一讲　核心竞争力的培育方法之一――制定核心能力战略规划 　　1、 制定核心能力战略规划的重要性 　　2、 如何制定企业核心能力战略规划 　　3、 组建专业人才团队 第二讲　核心竞争力的培育方法之二――建立战略联盟 　　1、 如何建立战略联盟 　　2、 如何参与知识联盟 第三讲　核心竞争力的培育方法之三――并购关键技术企业 　　1、 企业获取知识和能力的机制 　　2、 并购关键技术企业成功案例 　　3、 并购成功的关键：整合能力 第四讲　核心竞争力的培育方法之四――模仿创新与同场竞争 　　1、 日本企业的模仿好学精神 　　2、 韩国企业模仿创新的发展模式 　　3、 美国强生公司的创造性模仿经验 第五讲　企业培育核心竞争力的误区之一 　　1、 误区一　盲目多元化经营 　　2、 误区二　盲目低成本扩张 第六讲　企业培育核心竞争力的误区之二 　　1、 误区三　技术至上 　　2、 误区四　闭门造车 第1讲 企业核心竞争力的培育方法（一） ——制定核心能力战略规划 【本讲重点】 制定企业核心能力的战略规划 组建专业人才团队 制定企业核心能力的战略规划 古人云：“凡事预则立，不预则废。”这句话说明制定计划的重要性。在工作之前制定 好计划，有效地分配资源和时间，就有可能达到预期的目的；如果没有计划，跟着感觉 走，就很难达到预期的目的，将来还可能出现一些不可预测的问题。 制定好的计划是企业发展的前提条件 制定计划的目的就是要对企业的前景有所展望，也就是说给企业制定一个努力的目标 。在具体执行计划时，还要针对实施过程出现的问题不断地修正计划。只有制定好的计 划，在实际工作中才能有序和有效。而企业的经营效果和企业的工作程序紧密联系，工 作程序是否能执行好，关键在于制定好计划。 美国著名的管理专家德鲁克先生指出：并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目 标才能确定每个人的工作。所以企业的使命和任务，必须转化为目标。如果一个领域没 有目标，这个领域的工作必然被忽视，企业要想提升自己的核心竞争力，就必须建立提 升核心竞争力的战略目标。 【案例】 我国的“三步走“目标 我国五六十年代进行经济建设的时候常喊一些口号，而不制定具体可行的计划，结果 那些口号没有发挥任何作用。而改革开放之后根据当时的国情，制定了“三步走”战略目 标，到2000年底已经完成第二步目标。可以说“三步走”战略预测和规划做得很认真、也 很准确，第一步和第二步目标都已经如期实现。由此可见，制定一个符合国情的战略规 划对于一个国家的重要性。 企业在制定核心竞争力战略规划时，必须结合企业自身实际，制定切实可行的计划。 企业核心能力的战略规划 | |现有市场 |新的市场 | |新|10年后企业要达到的目标 |未来的商机 | |的|（1）形成哪些核心专长？ |（1）未来市场前景与机会| |核|（2）占领哪些现有市场？ |是什么？ | |心|（3）为了扩大现有市场，还需|（2）为了参与未来的市场| |能|要发展哪些核心能力？ |竞争，需要发展哪些核心 | |力|（４）怎样提升这些能力？ |竞争能力？ | | | |（3）发展这些能力的措施| | | |是什么 | |现|目标：填补空白 |现有市场空白 | |有|（1）企业现有核心能力是什么|（1）这种市场空白是什么| |的|？ |？ | |核|（2）企业的现有市场机会是什|（2）企业现有核心能力能| |心|么？ |占领哪些空白？ | |能|（3）如何利用现有能力达到提|（3）通过调整、重组现有| |力|高 |能力， | | |企业市场竞争地位的目的？ |能够拓展哪些新产品、新 | | | |服务？ | 图1－1 企业核心能力战略规划 （注：图1－1中，上下部分分别是新的核心能力和现有的核心能力；左右部分分别是 现有市场和新的市场。新的市场也叫做未来市场，新的核心能力也叫做未来能力。） 1．填补市场空白 现有市场上的现有核心能力的目标是填补市场空白。如何填补市场空白主要依据企业 自身的现状以及整个业界的大环境。 【案例】 美国某数字设备公司的规划历程 美国某数字设备公司为了制定21世纪的战略规划，召集所有分公司的总经理，先后进 行了5次大会讨论。这个战略规划花了整整3年时间，动用了1500人次的聪明才智，而且 方案确定之后，最后让总公司的所有员工参与讨论。法国哲学家巴斯德说过：机遇只垂 青哪些有所准备的人。该公司之所以花如此大的精力制定21世纪的战略规划，就是为了 充分认识市场机会带来的机遇，填补市场空白。 把握市场机会和认识市场机会有很大学问。 【自检】 把握市场机会和认识市场机会有很大学问。请你根据企业自身情况填写下表： |企业目前状况 |说明 |填写 | |企业现有的核心 |考察现在你的企业里有没有核| | |能力是什么？ |心能力，如果有，是什么？ | | |企业的现有市场 |市场机会可以有千万种，要找| | |机会是什么？ |出对于企业自身的市场机会。| | |如何利用现有能 |现有能力也许不是核心能力，| | |力达到提高企业 |也 | | |市场竞争地位的 |许企业的市场营销能力好一点| | |目的？ |或者资源开发能力不错，虽然| | | |没有形成自己的核心技术专长| | | |，没有构成未来能够抢占市场| | | |很大份额这种核心竞争力，但| | | |应该充分利用现有能力提高自| | | |身的市场竞争力。 | | 2．现有市场空白 企业现有的核心能力和新的市场之间的联系主要是考察现有的市场空白。也就是说要 考察现有市场还有哪些机会企业还没有认识到，在这里市场是主要的关心对象。有了新 市场，要想办法弥补市场空白。在弥补市场空白的时候要量力而行，从企业自身条件出 发，立足于当前，只有对企业现有能力和未来新市场有充分的认识，才能抓住机遇。 企业同时要考察现有能力如何适应新的市场。一家企业绝不是只有单一的能力，而要 利用现有的技术、资金、设备、人员进行重组，然后再根据企业的市场定位，考察能够 拓展的新产品、新服务。 【自检】 根据你所在企业的情况填写下表： |考察项目 |企业目前状况 | |市场空白究竟是什么？ | | |企业现有核心能力能填补哪 | | |些空白？ | | |通过调整、重组现有能力， | | |能够拓展哪些新产品、新服 | | |务？ | | 3．10年后企业要达到的目标 核心技术专长的开发要针对企业的整体核心能力进行规划，一般是10年，或者是更长 一点的时间。因此，现有市场和新的核心能力相对应的就是企业10年后要达到的目标。 如图1－1所示，针对10年后要达到的目标提出了一些尖锐的问题：10年中企业应该形 成哪些核心专长？发展哪些核心能力才能巩固和扩大现有市场？怎样提高企业的核心能 力？虽然需要提高的能力与目前企业的市场地位没有关系，它只是对未来趋势的预测和 分析，但它对企业赢得未来竞争优势肯定是有益的。 4．未来的商机 如图1－1所示，新的市场和新的核心能力对应的是未来的商机。这是对未来趋势的预 测和分析，对企业赢得未来竞争优势一定是有益的。未来市场的前景和机会究竟是什么 ？以未来的能力应对未来的市场，究竟未来的市场会出现哪些问题？为了参与未来的市 场竞争，企业需要发展哪些核心能力？发展这些能力的基础措施又是什么？预测未来的 时候绝对不能只有一个方案，必须拿出多个方案，因为未来不确定的因素很多，所以需 要多种方案以应对各种形势的变化。 组建专业人才团队 要做好企业战略规划，不是靠某一孤立的个人能力能够实现的，而是要靠集体的智慧 ，必须有一支精明强干的人才团队。这个团队要有合作能力，有明确的目标，其成员必 须都是企业选拔出来的技术专家和精英管理人才。团队成员必须具有较高的智力、较高 的情商、较高的逆境商数（逆境商数指忍耐力、抱负和信仰），良好的心理素质以及应 对困难的多种方法，只有这样，才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇 ，使企业摆脱困境。 【本讲小结】 培育企业的核心竞争能力首先应该确定企业未来的奋斗目标，然后分解目标和落实措 施，制定明确的战略规划。在企业培育核心能力的总体目标确定之后，必须组建一支强 有力的专业人才团队，进行高效率的技术攻关活动，以尽快形成某种核心专长。这样， 才能更好地把握企业的未来，才能真正地化挑战为机遇，才能在竞争中立于不败之地。 【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第2讲 企业核心竞争力的培育方法（二） ——建立战略联盟 【本讲重点】 如何建立战略联盟 如何参加知识联盟 如何建立战略联盟 战略联盟分为两大类：一类是产品联盟；另一类是知识联盟。 1．产品联盟 产品联盟是以共享资源和市场，降低成本，分担风险为目标，在经营过程中主要利用 外部规模经济，实现资源共享，提高利用效率，以减少企业开发研究的沉默成本，降低 转置成本。 |名 词 |解 释 | |外部规模 |生产某种产品在企业现有资源情况下达不 | |经济 |到规模经济的，通过企业间进行战略合作 | | |，就可以达到规模经济，特别是可以减少 | | |沉默成本。 | |沉默成本 |一些技术开发，投入了很多却不见效果， | | |在这过程中所花的成本。 | |转置成本 |也叫转换成本，指企业转移生产方向的时 | | |候，这些对企业未来的发展有作用的成本 | | |。 | 【案例】 我国合资企业的“真面目” 20世纪80年代初，进入我国的合资企业就是产品联盟经营，合资企业实际是外国出技 术、出资本、出设备，利用中国的人力和市场组成的联盟。这个产品联盟的实质是单向 的知识流动，跨国公司属于知识流动的提供方。 产品联盟就是以产品为纽带进行市场运作，不存在两家共同开发的问题，尽管它有新 产品，但新产品实际上是发达国家已经定位的产品，对被投资方来说是生产出新产品， 但是对于投资方也许只是对产品的某种改良。产品联盟主要是跨国公司利用既有的知识 和发展中国家廉价的劳动力来投资。 2．知识联盟 知识联盟是以开发新技术，控制新的国际标准，维持市场实力为目标的联盟。 在开发新技术、控制新的国际标准、维持市场实力3个方面，联盟间彼此经营实力和 经营资源都差不多，所以企业间的知识流动是双向的。双方提供自己的专长，大家共同 开发新的技术。 知识联盟是产品联盟发展的更高层次，它是通过产品实现的，但是它不是体现在产品 上，而是体现在知识上。由于有了新的推动学习和创新的功能，通过企业之间的相互推 动、相互协调，从而达到开拓创新。所以知识联盟对于发展核心技术专长，打造企业核 心能力是非常关键的步骤。 企业的知识联盟具有战略意义，对中国未来的经济成长，企业核心能力的提升具有关 键作用。 【案例】 通用汽车公司的“土星计划” 通用汽车在20世纪80年代曾被日本丰田、本田超过。通用公司吸取了经验教训，制定 了“土星计划”，即战略规划，又称战略联盟，是最典型的知识联盟。通过与电子数据系 统公司，美国的一些汽车公司，一些飞机制造企业，以及一个农业机械工人联合会的合 作，共同开发专长，实现了一场汽车工业的革命。后来“土星计划”还扩大到供应商、销 售商。因此企业通过建立知识联盟，可以增强自身的市场竞争力。 【自检】 你所在的企业怎样才能更有效的加入知识联盟？ (_________________________________________________...
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