企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题
|企业实施平衡计分法的步骤及应注意的问题 | | | | | |　（一）企业实施平衡计分法的步骤 | | | | 1、建立公司的远景与战略。公司的远景与战略要简单明了，并对每一部门均具有意义，使每| |一部门可以采用一些业绩衡量指标去完成公司的远景与战略。 | | | | 2、在企业的高层管理层中对公司的远景及战略达成共识。成立平衡计分卡小组或委员会 | |去解释公司的远景和战略，并建立财务、顾客、内部业务、学习与成长四个方面的具体目标。| | | | | | 3、为四方面的具体目标找出最具有意义的业绩衡量指标。 | | | | 4、加强企业内部沟通与教育。利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公 | |告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的远景、战略、目标与业绩衡量指标。 | | | | 5、确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 | |注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。 | | | | 6、将每年的报酬奖励制度与平衡计分卡挂钩。 | | | | 7、经常采用员工意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。 | | | | （二）企业实施平衡计分卡应注意的几个方面的问题 | | | | 1、切勿照抄照搬其他企业的模式和经验 | | | | 不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标。每个企业在| |运用BSC法时都要结合自己的实际情况建立BSC指标体系。所以各自平衡计分卡四个层面的目标| |及其衡量指标皆不同；即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量；另外不同公司的指标之| |间的相关性也不同；相同的指标也会因产业不同而导致作用不同。总之，每个企业都应开发具| |有自身特色的平衡计分卡，如果盲目地模仿或抄袭其他公司中，不但无法充分发挥平衡计分卡| |的长处，反而会影响对企业业绩的正确评价。 | | | | 2、提高企业管理信息质量的要求 | | | | 与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到| |平衡计分卡应用的效果。因为信息的精细度与质量的要求度不够，会影响企业实施平衡计分的| |效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业| |绩。此外，由于无法正常发挥平衡计分卡的应有作用还会挫伤企业对其应用的积极性。 | | | | 3、正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系 | | | | 平衡计分卡的四个层面彼此是连接的，要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就| |要有投入，所以实施平衡计分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是，效益的产生往往| |滞后很多时间，使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差，这可能是6个月，也可能是12 | |个月，或更长的时间。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了| |，可财务指标却下降的情况。关键的问题是在实施平衡计分卡的时候一定要清楚，非财务指标| |的改善所投入的大量投资，在可以预见的时间内，可以从财务指标中收回，不要因为实施了6 | |个月没有效果就没有信心了，应该将眼光放得更远些。 | | | | 4、平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 | | | | 公司中每个员工的职责虽然不同，但使用平衡计分卡会使大家清楚企业的战略方向，有助| |于群策群力，也可以使每个人的工作更具有方向性，从而增强每个人的工作能力和效率。为充| |分发挥平衡计分卡的效果，需在重点业务部门及个人等层次上实施平衡计分，使各个层次的注| |意力集中在各自的工作业绩上。这就需要将平衡计分卡的实施结果与奖励制度挂钩，注意对员| |工的奖励与惩罚。 | |企业实施平衡计分卡的障碍与困难分析 | | | | | | | | | |　　（一）企业实施平衡计分卡的障碍 | | | | 1、沟通与共识上的障碍 | | | | 根据Renaissance与CFO Magazine 的合作调查，企业中少于十分之一的员工了解企业的战| |略及战略与其自身工作的关系。尽管高层管理者清楚地认识到达成战略共识的重要性，但却少| |有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，并使其成为员工的最高指| |导原则。 | | | | 2、组织与管理系统方面的障碍 | | | | 据调查企业的管理层在例行的管理会议上花费近85%的时间，以处理业务运作的改善问题 | |，却以少于15%的时间关注于战略及其执行问题。过于关注各部门的职能，却没能使组织的运 | |作、业务流程及资源的分配围绕着战略而进行。 | | | | 3、信息交流方面的障碍 | | | | 平衡计分法的编制和实施涉及大量的绩效指标取得和分析，是一个复杂的过程，因此，企| |业对信息的管理及信息基础设施的建设不完善，将会成为企业实施平衡计分法的又一障碍。这| |一点在中国的企业中尤见突出。中国企业的管理层已经意识到信息的重要性，并对此给予了充| |分的重视，但在实施的过程中，信息基础设施的建设受到部门的制约，部门间的信息难以共享| |，只是在信息的海洋中建起了座座岛屿。这不仅影响到了业务流程，也是实施平衡计分法的障| |碍。 | | | | 4、对绩效考核认识方面的障碍 | | | | 如果企业的管理层没有认识到现行的绩效考核的观念、方式有不妥当之处，平衡计分法就| |很难被接纳。长期以来企业的管理层已习惯于仅从财务的角度来测评企业的绩效，并没有思考| |这样的测评方式是否与企业的发展战略联系在一起、是否能有效地测评企业的战略实施情况。| |在USM&U常务副总裁宣布对公司95年第一季度的评价：我们这个季度的情况还不错，尽管财务 | |结果并不尽如人意。……但我们在关键顾客细分市场上的份额上升了。精炼厂运营开支下降了。| |而且员工满意度调查的结果也很好。在能够控制的所有领域中，我们正向着正确的方向前进。| |一位高级主管听了后却发出这样的感慨：世道真是不同了。平衡计分法的实施不仅要得到高层| |管理层的支持，也要得到各自然业务单元管理层的认同。 | | | | （二）企业实施平衡计分卡的困难： | | | | 平衡计分法不仅强调短期目标与长期目标间的平衡、内部因素与外部因素间的平衡，也强| |调结果的趋动因素，因此平衡计分法是一个十分复杂的系统。其实施的过程中一定会遇到困难| |。国外平衡计分卡的七、八年的实践也证实了这一点。 | | | | 1、指标的创建和量化方面。财务指标创立与量化是比较容易的，其他三个方面的指标就 | |需要企业的管理层根据企业的战略及运营的主要业务、外部环境加以仔细地斟酌。列出的指标| |有些是不易收集的，这就需要企业在不断探索中总结；有些重要指标但很难量化，如员工受激| |励程度方面的指标，需要收集大量信息，并且要经过充分的加工后才有实用价值，这就对企业| |信息传递和反馈系统提出了很高的要求。 | | | | 2、平衡计分法要确定结果与趋动因素间的关系，而大多数情况结果与趋动因素间的关系 | |并不明显或并不容易量化。这也是企业实施平衡计分法所遇到的又一个困难。企业要花很大的| |力量去寻找、明确业绩结果与趋动因素间的关系。 | | | | 3、实施的成本方面。平衡计分卡要求企业从财务、客户、内部经营过程、学习和成长四 | |个方面考虑战略目标的实施，并为每个方面制定详细而明确的目标和指标。它需要全体成员参| |加，便每个部门、每个人都有自己的平衡计分卡，企业...
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