企业员工培训体系建立
论坛讲义 企业员工培训体系建立 主讲人：段华洽 教授 企业培训市场情况 ν规模相当庞大，而且持续增长，平均看来，欧美增长率约35%，亚洲为25%； ν培训市场越来越国际化； ν企业内部建立学习机构，如摩托罗拉、索尼、思科等； ν培训机构针对企业需要设计课程，体现弹性化思想和量身定做的趋势； ν高科技授课形式逐渐占主导地位，网络使联机传送、讨论成为 培训的新形式。 ν培训机构良莠不齐，据估计2001年底，国内培训机构超过万家，其中北京有2000家， 上海1500家，广州1000家。 国际企业培训发展阶段 ν从国际上的企业发展阶段来说，当前企业的发展进入到第三个阶段，第一个阶段是设 置投入阶段；第二个阶段是管理规范阶段；第三个阶段就是潜能开发阶段，其根本的目 的就是激活员工的活力和创造性。 ν国际上最先进的企业培训工作经过5个层次：知识更新培训，技能开发培训，思维能力 培训，观念转变性培训，心态调整与潜能开发。 企业培训存在的问题 ν需求迫切：1996年，只有2%的国内国营、民营企业采用外来培训，主要是大学教授。 到2001年底约有85%以上的国内国营、民营企业需要引进培训，而且倾向于请国内外培训 机构。 ν不知信谁：据统计，有21%的总经理及高管、43%的部门经理看到通知后，随手扔掉。 报纸、刊物、网上登载各类培训课程，无法选择，只好盲目选择。 ν左评右测，拼命杀价。 ν只要过程，不求结果。 ν试探上马，培训前准备工作往往忽略面对面沟通及针对性方案，培训师心里没底。 ν片面看待培训师，褒贬不一，毁誉参半。 企业培训的观念误区 ν自然胜任论 ν追随流行论 ν以干代学论 ν高层天才论 ν重才轻德论 ν培训无用论 ν培训费时论 ν花费冤枉论 培训后遗症八大症状 ν抗药症：由于求知欲望太强或太弱，反而对培训有抵触情绪，无法以正常心态接受新 知。 ν厌食症：对事业毫无进取心，没有丝毫的培训欲望，对培训充满反感和厌恶。 ν眩晕症：参加培训之后对自身能力估计过高，头脑高度发热。对未来事业走向没 有正确的认识，过于乐观、盲目自信。 ν肥胖症：所参加的各类培训过多，培训频率过高，造成思维肥胖症。 ν肠胃症：对不同的培训适应性很差，往往造成消化不良，对国外培训机构的课程 水土不服。 ν抑郁症：不参加培训不好，参加培训后却感到自身差距巨大，彻底丧失进取心，从此一 蹶不振，表现极为不自信。 ν夜盲症：求知欲极强，然而空有一腔热情，所参加培训既无针对性，又无目的性。 ν多动症：参加培训之后，变得浮躁，频繁换岗、跳槽，无法踏实工作。 治疗培训后遗症的药方 ν要与公司发展战略相关，高层要支持； ν要符合预定的人力资源策略； ν事先了解培训的需求，明确培训目标； ν明确培训对象和具体培训预算； |内部培训 |培训外包 | |由HR或培训部门统一管理，便 |可以将HR精力集中到企业战略性工作上，但需 | |于操作。 |要掌握社会上不同的培训资源信息 | |对小企业成本上可能不合算。 |单项培训成本看上去较高，但省去了平时培训 | |大企业员工人数多，培训量大 |中心运作的长期费用。在硬件和基础建设上划 | |，培训中心不会出现闲置浪费 |算。但培训差旅费和离岗时间需加强控制。 | |的现象。 | | |企业特有的技术业务培训占优 |工商管理等通用性软技能培训占优势。 | |势。 | | |需抽调一线专业人员做临时或 |培训师具有专业的授课技巧。培训现场气氛活 | |兼职培训师。而他们又普遍缺 |跃。但在案例引用和实用性方面缺乏具体的关 | |乏如何做培训师的培训。如果 |联。 | |企业没有制定相应的激励政策 | | |，效果很难保证。 | | |需求分析因“只因身在此山中” |好的培训机构兼有咨询作用。但咨询服务水平 | |的内部麻痹作用而不准确(专业|参差不齐。 | |技术业务培训除外)。 | | |在考核和培训评估是，内部关 |但有时包发部门和参加培训的人员在意见上会 | |系网将起到消极作用。 |产生分歧。在选择培训供应商不当的情况下， | | |会吃一锤子买卖的亏。不便于采取措施。 | ν培训内容要有针对性，与工作内容相关； ν选择好合适的培训机构和培训师；ν何苦选择培训的形式，作好时间地点等安排；ν要 有一套培训的考核和评估体系；ν对培训效果要进行跟踪和推进运用 虚拟培训组织与传统培训部门的比较 |比较标准|传统培训部门 |虚拟培训部门 | |战 略 |没有明确目标或目标模糊 |阐明并宣传明确的使命 | |导 向 |假定课堂参与者是其唯一的顾客|明确顾客是分不同类型的 | | |将培训内容限制在事先准备课程|提供满足客户需要的解决方案 | | |上 |理解产品生命周期 | | |持续提供过时产品 |按能力组织培训 | | |按课程组织培训 |争取内部顾客 | | |试图强制进行培训 | | |产 品 |采用僵化笨重的设计方法 |用基准化和创造性设计战略迅速开 | |设 计 |将供应商仅仅看做是原材料库 |发产品 | | | |战略上将供应商作为培训对象 | |结 构 |雇佣辅导员和课堂教师的培训人|雇佣产品经理和内部咨询顾问的专 | |多样化 |员 |业人员从多个领域平衡资源 | | |由固定数量的人员来运作管理 |让直线经理参与决定培训导向和内 | | |依靠培训人员决定部门提供的培|容 | | |训 | | |产 品 |发放课程表 |提供可供选择的课程目录 | |传 送 |在固定地点按固定课表提供课程|在工作岗位上提供现场培训 | |责 任 |相信公司能够管理雇员开发 |相信雇员个人会对其个人成长负责 | |承 担 |课程结束后参与者不再参与 |在工作中提供人后续培训以确保学 | | |认为教师是支持学习的关键人物|习的进行 | | |将课程的评论作为主要的反馈来|认为管理者是支持学习的关键人物 | | |源 |评论培训的战略效果和短期结果 | | |培训结果的描述十分模糊 |保证培训能提高工作绩效 | 选择培训外包应考虑的问题 ν向不同的培训机构索要相关信息，包括培训课程、培训机构简介、收费情况等。 ν考察培训机构的信誉。了解已接受过该培训机构服务的公司的评价，判断该机构是否 能提供所需要的服务。 ν查阅该机构的资料来源、版权及需要的语言水平；考虑培训项目所针对的技能、格式 及培训结果。 ν了解培训师的教育背景、语言水平、工作经历和培训经验。 ν如是内训课程，培训机构应在企业内进行详实的培训需求调查，根据对培训需求的分 析和企业对培训的预算，制定出详细的培训计划。 ν培训结束后是否提供评估和跟踪服务。 ν内训课程应尽量征求公司内各部门需求，以派更多人员参加（不过，虽然培训公司在 内训时一般按天收费，但为了培训效果，学员数量最好不超过20人）。 ν非关键培训项目，可以考虑选择公开课程。 ν培训结束后应收集参加人员意见，对该培训提供者进行评估并存档。 员工培训的目的 ν育道德——敬业 忠诚 团结 合作 ν塑行为——责任 主动 创新 开拓 ν传知识——基础 专业 广博 更新 ν培能力——专业技能 综合能力 不同层次类型员工培训目标 ν高层管理人员：理念+战略+视野+胆略 ν专业技术人员：基础+前沿+应用+创新 ν基层管理人员：能力+态度+制度+方法 ν一线员工：责任+技能+规程+素养 员工培训原则 ν战略原则 ν理论联系实际、学以致用原则 ν专业知识和技能与企业文化培训兼顾原则ν全员教育培训和重点提高相结合原则 ν主动参与原则 ν严格考核与择优奖励原则ν投资效益原则 企业员工培训系统模型 ν确定培训需求——组织、工作、个人 ν设置培训目标——知识、技能、态度 ν拟定培训计划——内容、形式、时间 ν实施培训活动——组织、指导、监督 ν培训总结评估——考核、反馈、应用 培训需求分析 ν从层次上分——企业战略需求 组织部门需求 工作岗位需求 员工个人需求 ν从内容上分——弥补任职差距的技能完善性培训 满足生产、服务需求的培训提高全员技能的前瞻性培训非工作技术性的综合素质培训 培训计划的内容 1）目的 2）原则 3）培训需求：战略、岗位、个人需求 4）培训对象：高层/中层/基层；在职/后备/待岗 5）培训时间：定期/不定期；长期/短期 6）培训地点：企业；本市；外地；远程网络 7）培训形式：脱产、半脱产、不脱产；集中、分散；8）培训内容：专业知识技能、综 合基础知识 9）培训师 不同角色在培训中的作用.doc 10）考核方式：当场/事后；笔试、面试、模拟、现场操作11）费用预算：课酬劳务、资 料、场地器材、差旅、学费 企业培训的具体方法 头脑风暴 讲座授课 团队游戏 影视观摩 模拟指导 角色扮演 T小组活动 新员工岗前培训 ν岗前培训内容：1）一般内容包括规章制度、企业概况、产品知识、行为规范、企业文 化2）专业内容包括业务知识、专业技能 ν岗前培训模式1）两阶段模式：全公司培训、工作现场培训2）三阶段模式：全公司培 训、部门培训、工作现场培训 新员工现场培训方法 |阶段 |内容 |重点 | |说明 |针对培训项目说明意义、内容、认识 |提问、交流以、展示、确| | |理解 |认 | |见习 |上级示范、观摩、掌握要领 |示范、领会、交流 | |实习 |在协助下完成指定工作 |操作、体会 | |分担 |与指导者共同分担工作 |探索、实践、负责 | |代理 |创造机会代理别人的工作 |探索、尝试、负责 | |承办 |正式负责适当的工作 |熟练、负责、创新 | 在岗员工培训的类型 ν转岗培训 ν晋升培训 ν岗位资格培训 ν更新知识、掌握新技能的在岗培训 ν改善绩效考核的培训 ν两种思路—— 整体培训计划与个人培训计划相结合 ν单纯以整体培训计划为依据组织培训 不同类型部属的培训对策 |负担型 |钻空偷懒，经常犯错，说 |研习基础知识，调动本人工作| | |明也不懂 | | |评论家型 |平常满口道理，真要做时 |认真听取意见，讨论正确方法| | |却不行 | | |舍不得发挥型 |能干好，但不好好干 |给予挑战性工作，奖励绩效 | |迷糊型 |积极热心，但糊里糊涂 |给予挑战性工作，奖励绩效 | |守旧型 |充满干劲，但过于理论化 |树立自信，研习基本知识，从| | | |事适当工作 | |理论优先型 |充满干劲，但过于理论化 |树立自信，研习基本知识，从| | | |事适当工作 | |老实型 |思路狭窄，魄力不够 |研习基础知识，接受上级指导| |进取型 |理论扎实，创新意识 |充分授权，挑战机会，晋升机| | | |会 | 培训质量的控制 ν选择经验丰富、功底扎实、信誉良好的培训机构和培训师； ν设计选择针对性强、实用性强的培训课程； ν妥善安排培训时间，保证必要和足够的培训时间，处理好工学矛盾； ν加强实践环节，通过形式多样、生动活泼的培训活动，巩固知识，强化技能，促进观念 和行为方...
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