人才梯队与竞争激励
人才梯队与竞争激励 　　现代企业生存和发展的根本不是资金，也不是生产设备和技术，而是人。因为不论 是生产管理、财务管理，还是技术管理，归根结底都是人的管理。有了人就有了一切， 只要有人才，一切困难都会迎刃而解。 　　人才结构 　　任何一个企业其员工都是由不同职务层次的人员构成的，毫无疑问，每一层次都要 有一部分优秀的人员（或称其为精英）。整个人员结构犹如一个金字塔，层次越高，人 员越少。而每一层次中的优秀人员不仅在本层次中起着模范带动作用，还充当着一个向 上一层次补充人才的作用。 　　因此，我们可以这样定义优秀人才： 　　整个企业的人员结构是一个金字塔的形状，由上到下依次为：A、B、C、D…各层，每 一层次中的优秀人员就是在综合素质方面达到了上一层次中的职务要求的人，一旦上层 中有职务空缺，他（她）可以及时顶上而且胜任该工作。 　　此定义的内容也是人才梯队建设的一个基本要求。 　　那么，每一层次中的优秀人员应该有多少呢？这和公司中各个部门的职务设置有关 。假设公司的职务层次共有四层：由下到上分别是：D－C－B－A，用函数R（）和E（） 分别表示某一层次中的人员总数及优秀人员数，即A、B、C、D各层中的人数分别为R（A ）、R（B）、R（C）、R（D），而其中的优秀者数则分别为E（A）、E（B）、E（C）、 E（D），并且，我们认为R（）和E（）之间存在如下关系： 　　E（D）≥ R（A）＋R（B）＋R（C） 　　E（C）≥R（A）＋R（B） 　　E（B）≥R（A） 　　E（A）＝R（A） 　　即A层中全部为优秀者，这是对最高层的特殊要求。 　　用文字来概括就是：金字塔定理 精英比例（Proportion of Elite）：公司里各职务层次中的优秀人员数应不少于其以上各层的员工人数总和（简称 PE理论）。 　　这个定理的用意很简单，那就是在任何情况下都能保持人才金字塔的开头不变。而 这个金字塔的完整也表明了公司的经营管理运转正常，因为一切管理归根结底都是人的 管理，人是公司最根本的资产。 　　在最坏的情况下，我们假设A、B、C层人员全部缺岗（比如说领导层集体罢工或者集 体辞职以及由于其他无法预料的原因而且无法挽回局面，但是假设公司的法人代表还在 ，比如说董事长）。因为，E（D）≥R（A）＋R（B）＋R（C），所以董事长就可以将E（ D）中的人员挑选出来分别担任A、B、C各层中的职务。具体可以这样来分配：E（D）中 的最优秀的R（A）个人留在A层，次优的个人留在B层，其余可以选派往C层，需要说明的 是，这个办法的可行性必须以完善的培训、学习机制为前提。虽然从E（D）中选拔人才 来充任A层职务似乎有点渺茫，但是并不能否认这种可能性（至少由E（D）来补任B层是 完全可行的）。经过了上述处理之后，D层中所缺的R（A）＋R（B）＋R（C）个人可以从 社会上即召而来。因为公司设有完善的培训、学习机制，所以这批新进员工将很快具备 本岗位的工作能力，从而使公司的损失减至最少。 　　前文举例主要是为了说明我们的理论思想。通常，公司不会面临A、B、C全部罢工或 者辞职的情况，顶多是某一层次的人集体辞职，多为A或B层（中高层）。而C层因为职务 较低，所以多和D层结合起来行动（如罢工），否则对公司形不成威胁。这样一来，如果 A或B单层短缺，PE理论将更能从容不迫地解决这个问题，从而使损失变得更少。比如B层 全缺，只需从C中提升E（C）中最优秀的R（B）个人上来即可，再从D层中提升E（D）中 最优秀的R（B）个人补充到C中，而D中的空缺以新把加培训的方式来解决。 　　因此，我们对优秀（精英）的定义就是“可以取代上一级人员的工作”。 　　需要说明的是，当某一层有空缺时（尤其是D以上层），之所以不立即从社会上招聘 所需人员是基于这样的考虑：一是招聘理想中人很可能需要一个漫长的过程；二是新招 人员对公司不了解，需要一个较长的适应过程；三是从外界直接招聘使公司缺少了提升 激励，下层员工（尤其是一些有抱负而又勤恳的员工）会懈于职守，对提高劳动效率不 利。 　　为了使PE理论更具可行性，还需要一系列的配套措施，除了建立完善的培训、学习 机制外，还要建立“人才仓库”，实施“种子计划”。具体说来就是在PE理论的指导下，由 公司宏观调控，各部门分别建立自己的精英档案。对所列入精英档案的员工要重点培养 ，全面提高其各项素质。此外，还要对进入精英档案的人员给予奖励，这样能够激励其 他员工的积极性，争取进入精英档案。对于精英们要高标准、严要求，除了加强培训教 育外，还要由公司领导及相关专家人员对其进行频繁的考核，以促进其不断的提高和进 步。 　　这批精英人才就是公司的“种子资源”，他们不仅能够保证公司的人才供给，同时也 起到榜样的模范作用和带动作用。对于一个追求发展、渴望进步的公司来说，优秀人员 何拒其多。但这种数量基本固定的均衡是一种动态的，有上有下，今天是精英，明天可 能被比之更优秀的人员取代。严格执行劣汰制，就会激励所有有上进心的员工持续地努 力，所有人都看到希望，也受到威胁。长此以往，将保证所有员工都具有较高的综合素 质。 　　接下来我们谈论一下竞争激励，这也是PE理论的一个具体运用。 　　竞争激励 　　在一个有活力的企业里，处处都存在着竞争，没有竞争就没有发展。但是如何激发 并恰当地引导竞争又是人力资源管理的一个关键所在。 　　在前面我们谈到的公司人员金字塔结构中，B受到来自C的被取而代之的潜在威胁（ 此处仅以B、C为例，并无特指），从优胜劣汰的角度来理解，这是很正常的。对B来说， 这种威胁可分为两部分：一是主观威胁；一是客观威胁。下面我们对其分别给予定义。 　　定义1： 　　主观威胁是因为B自身的因素而导致了其综合评价的下降（如工作不努力、领导组织 不力、对属下培养不力等），这使得C的综合评价相对地提高了，从而导致B的被替代。 　　定义2： 　　客观威胁是指C的综合评价的绝对提高，这基本上是B无法控制的C主观努力的结果。 这种威胁对B来说是无法消除的，它始终存在，只是大小不同而已。 　　在给出了两个定义之后，我们来介绍一下Sandwich监督理论。 　　Sandwich监督理论：在公司的职务金字塔中，任何一层（比如说B层）都受到来自其 上下层的共同监督，但是监督的侧重点各有不同。其中上层对B的监督带有欣赏性，侧重 于其优点，主要通过对B的高标准、严要求来实现；下层（包括其以下各层）的监督带有 挑战性，主要侧重于对B的缺点的发现。 　　对于Sandwich监督理论，要和PE理论结合起来理解。 　　在Sandwich监督理论下，A的监督行为将有助于提高B的综合评价。首先我们来证明 A将加强对B的要求标准和考核力度（而这毫无疑问将导致B的综合评价的提高）。 　　在替代原则下，A不会放松对B的要求。因为A不仅受到来自B的客观威胁，也受到来 自其自身的主观威胁。定义中已经说明，客观威胁始终存在，是A不能消除的，但是A却 能消除主观威胁。尤其有趣的是这种主观威胁的存在与否及其大小将由B体现出来。A作 为领导者，其综合评价由若干部分组成：一部分是其自身技能与知识的提高；一部分是 其领导和决策能力；再就是其对属下的培养情况。A的各种能力的水平如何多由其属下的 工作综合体现出来，如果A放松对B的要求，则B的工作质量与数量会发生明显的变化，甚 至导致A的决策和命令不能很好地执行。时间一长，B的综合评价将下降，这一切都说明 了A的工作不力，因此A的综合评价要下降，主观威胁变大。即A放松对属下的要求将增大 其被替代的主观威胁，故而A只能加强对B的要求标准和考核力度。 　　同前面的分析过程一样，我们可以得到：如果A加强对B的要求标准和考核力度，将 会降低A被替代的主观威胁，同时还会使B的综合评价提高，但这并不说明A的被替代危险 加大了。正如在前面的定义中所说的，A的主观威胁的降低往往伴随着其综合评价的提高 ，这种双倍的放大效应将淡化由于B的综合评价提高而带来的威胁，从而降低总的威胁。 但是，诚如我们一再强调的，这种威胁将始终存在，永不会被消除。 　　这也提醒每一位在职者要居安思危，不能有丝毫懈怠。 　　C（以及以下各层）对B的监督作用。C层的人要想获得提升，在岗位一定的情况下， 只能通过取代B层的人员，显然B是C提升的“障碍”（尽管这个词不太好听），B不下，C不 能上。因此，如果说A对B的监督着重于B的优点的话，那么，C对B的监督则着重于B的缺 点，即B的不当行为。正是由于人的自私性和向往高处的愿望，C对B的监督将是极其严格 的。（但是，该理论没有解决自古以来普遍存在的打击报复现象，即上级给下级“小鞋” 穿而使下级对于上级的缺点不敢放言。） 　　激励问题是企业管理的最大难题，而各种激励措施万变不离其宗，统统可归结为“竞 争”。当公司为不知如何激励员工而伤脑筋时，不妨回过头来，从根源做起，适当地激发 并引导竞争，舍却治标的应急思想，从根本入手，逐步建立起特征鲜明的企业文化。当 员工们在为每月发到手中的钞票厚薄而计较时，何不想办法把他们的注意力转移开来， 使他们把精力转移到工作和自身的发展中来。
人才梯队与竞争激励