交行上海大搞学习的革命
交行上海大搞学习的革命 21世纪经济报道 　2002-07-31 15:17:42 | | | | | | | | | “学习外包”给IBM 交行上海大搞学习的革命 | | | |　　□本报记者徐继业上海报道 | |　　7月22日，交通银行上海分行大楼5楼会议室里座无虚席，交行| |上海分行行长金大建和IBM金融服务事业部大中华区总经理张烈生 | |先生宣布了双方在企业远程网络培训战略方面的正式合作，预示着| |交行上海分行将“学习外包”的第一阶段工作完成。 | |　　所谓学习外包，就是交行上海分行将自己的培训网络平台建设| |，新职员、柜面员工、营销人员以及上百名管理人员培训项目的设| |计与开发工作，全部外包给IBM公司来进行整合。区别于传统的IT | |培训，IBM在项目中要进行的，不是简单的IT知识传授，而是利用I| |BM公司80多年培训过程中积累起来的IT技能和方法论，协助交行上| |海分行制定其金融行业内部的特定知识，并编制相应的培训计划。| |　　该项目的签订，也是迄今为止IBM公司与中国银行界签署的最 | |大的非IT培训项目。 | | | |　　一拍即合 | | 事情的起因，源于一年前金大建和张烈生在乌鲁木齐机场的邂| |逅。“去年2月，那时我去乌鲁木齐参加一个金融行业的研讨会，是| |晚上9点多钟在机场碰到的张烈生。”金大建回忆起当时的情景，还| |是不胜感慨，“也不知当时怎么谈起的这个话题，我们一下子谈到 | |了国内金融机构加入WTO之后面临的挑战，谈到竞争，谈到知识管 | |理，谈到人才和培训方面的难度。我记得，我们一谈就是一个晚上| |，可以说是一拍即合。” | |　　这次谈话对金大建的触动很大，回到上海，他立刻召集各部门| |的负责人，讨论交行必须改变传统的培训、干部考核的问题。 | |　　“那时我们深刻认识到国有银行固有的培训、干部考核体系已 | |经严重地不合时宜，建立一套全面、合理的干部考核制度和培训体| |系迫在眉睫。”上海交行上海分行人事教育处张连华处长回忆道，“| |我们迅速组织了队伍，对通用电气、施贵宝、罗斯、大通银行等公| |司进行了考察。” | |　　“大通银行完善的网络远程培训系统和360度考核给我们留下了| |尤其深刻的印象，我们明晰了全面考核和完善的培训密不可分，而| |完善的培训不借助网络几乎无法完成。”张连华说。 | |　　交行上海分行原来的体制下，员工培训是一种特殊的福利，愈| |是高级的培训员工的机会就越少。“况且还有一个业务和培训相冲 | |突的问题，很难抽出一段时间让大家都能静下心来参加培训。”张 | |连华说。此外培训知识传递的误差，一个一个学习短板在交行的考| |察中暴露出来，张连华用“震惊”二字来形容当时的感受。 | | | |　　剧作家与导演 | | “我们在考察中发现自己最紧迫的问题在于规范一线职员的操 | |作流程，从而避免可能发生的操作风险，因而确定学习外包的一期| |工程集中在新行员、柜面人员和营销人员三个层面来进行。”张连 | |华说，“于是我们在这三个部门各成立了一个5人调研小组，协调IB| |M顾问的访谈。”事实上，IBM顾问通过各个部门的调研小组，共同 | |更加深入到交行的业务骨干中去，来确定交行业务中的重点问题。| |交行上海分行上述三个部门每个部门都有7到10名业务骨干参与了 | |调查和报告撰写，IBM方面把这些业务骨干称为“内容专家”。 | |　　整个过程中，远程网络培训课程的编制是双方合作最终极的目| |标，这一任务直接由IBM来进行。“交行的角色主要是提交我们业务| |知识的原始材料，谈需要、谈进度、谈审核；而IBM负责对我们需 | |求的认识和细化，并对整个项目进行管理。”张连华打了一个比方 | |来说明二者的关系，“比如交行是剧作家，负责写剧本；而IBM是编| |剧和导演，具体怎么拍，怎么用镜头是他们的任务。大家共同把这| |部戏给演好。” | |　　“我们看重的是IBM在网络远程培训中掌握的一套方法论，这也| |是我们把学习外包给他们的原因，”张连华显然对IBM的远程教育模| |式颇为信服。“远程教育有其自身的特点，课程怎么编写，内容怎 | |么突出，效果怎么评估IBM都有他独到的经验和优势。” | | |
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