顺美名牌的创立与保持
顺美名牌的创立与保持 顺美服装厂是一家乡镇企业，是在一个不太大的县城小镇里的服装厂，但顺美却是国内 西服生产领域中规模最大的，“顺美”西装也是中国西服领域中的一个响当当的名牌。 顺美的诞生与波折 1984年秋，北京顺义县组织乡镇干部到苏南考察，回到北京，他们便到处搜求信息，欲 求一个合适的海外伙伴办一个合资企业。此时，北京市纺织品进出口总公司经理熊勇纹 女士带来了机遇，熊女士介绍新加坡美都纺织品有限公司的黄绍基先生到顺义考察合资 建厂的可行性，黄先生在国内进行仔细考察，对上海、厦门、北京等地地理位置、政策 环境、市场前景、合作伙伴等进行了反复比较，最后选定了顺义县顺义镇。两个月后， 再次来京签署意向书，3个月后，正式签署协议。前前后后8个月，一切便都顺顺当当。 北京市第一家服装合资公司——顺美服装有限公司总部成立了，顺义县农工商总公司占45 ％股份．新加坡美都纺织品有限公司占45％股份，北京市纺织品进出口公司占10％股份 。 机器引进于意大利、美国、德国、日本，清一色的当代最先进设备。88名制作工人加上 l0名财务、人事、外联、生活后勤人员都经过重重选拔。顺美甚至不惜重金，请来赫赫 有名的国际服装设计大师杉山先生，向学员们系统地传授了现代西装的设计，现代西装 制作的工艺流程，现代设备的操作要领。 但先进的机器扣严格的培训后面潜伏着隐忧，从其成立到1988年，顺美的状况实际上是 一片混乱。顺美的管理权，按照协议，董事长由顺义镇农工商总公司派人担任，总经理 由新加坡方委派，三方各出一位任副总经理，如总经理不能坐阵主持日常工作则指定一 名副总代行主持。但由于对现代公司制度的不了解，董事会和总经理如何参与管理的问 题并未澄清，没有建立起独立的、稳定的领导体系，在高层管理人员的运用安排上不断 出现震荡，几年间，顺美可以说是一事无成。 从成衣作坊到现代大公司 1988年，刘玉凯正式就任顺美服装公司副总经理，代行总经理职责。熟悉刘玉凯的人这 么评价他：很聪明，爱学习，思维敏捷，接受新观念快，能与人团结共事，干工作脑勤 手勤，作风凌厉、果断、麻利。刘玉凯的脑中深深熔铸着如下管理思想：当企业发展到 一定程度，账面上的实物资产已经不是第一位重要的因素了，重要的是企业无形的、但 却是实实在在的东西，比如说组织工作的管理能力，职工团结一心蓬勃向上的凝聚力以 及企业招牌本身所代表的荣誉、信任。带着这样的思维与理念，刘玉凯脑中形成一整套 战略性的、相辅相成的发展步骤。 第一，从严治厂，以严治乱。 面对前任留下的烂摊子，刘玉凯心中深知大乱必严治，唯有采取严治手段，整个公司才 能得到治理，才能有一个新的面貌，这是以后工作开展的必要条件。因此，刘玉凯上任 即采取雷霆手段，颇见成效。 第二，高起点，高要求，超越平庸战略。 把顺美内部整顿得井井有序、事通人和后，刘玉凯开始实施其构思已久的发展战略，他 认为压力是前进的动力。顺美要发展成为能经受起任何挫折、任何考验的世界名牌，必 须借助强大的外在压力。他仔细地比较顺美的优势、劣势，仔细比较，顺美服装内销、 外销的优、劣，最后决定将顺美服装外销日本，让世界上最苛刻的买主挑剔，让日本差 一点不饶人的订单将顺美的产品档次压上去，把人的整体素质压上去，把企业管理水准 压上去，把顺美的名声压上去。这就是刘玉凯的超常思维，与经营现状的“内销赚、外销 赔”不符，与经常思维的能赚点就行不同，但它的确是建立在对内销、外销科学分析的基 础上，建立在刘玉凯要把顺美迅速变成国际名牌的目标之上。 内销利在全国ll亿人的大市场，产品质量要求不高，合资企业产品受偏爱，容易建立销 售网络。弊在市场不规范，权钱交易干扰公平；高档产品购买力低；同行竞争激烈，争 相压价；贷款受限制。外销的利在外商信誉高，国家有扶植政策；比国内市场稳定期长 ；容易发生索赔。顺美的比势在于：设备先进、配套；日本专家培训的员工技能较好： 劳动力价格不高；已有小批量出口产品；日本市场有潜力；日本服装界有朋友；在国内 市场初露头角。顺美的劣势在于：企业管理落后；产品质量问题多；资金困难；人才奇 缺；在国内市场上销量较低。 刘玉凯和他的同事们提出三个问题：第一，企业靠什么在激烈的市场竞争中立干不败之 地?第二，企业应该怎样挣钱，挣大钱还是挣小钱?挣眼前的这点钱还是挣长远的钱?第三 ，是要创名牌还是守摊混日子？是满足小有名气还是争大名气?是只创中国名牌还是奔世 界名牌？这体现了顺美人独特的思维、深远的战略以及现代的经营理念。这是顺美惊人 之跳的第一跳。 第二跳，坚持申办独立的进出口权，顶住撤股的压力。扩大外贸，三方股东都取得共识 ，由谁负责进出口业务，却出现了较大分歧。占10％股份的北京纺织品进出口公司认为 ，外贸是他们的天职，现有的渠道畅通，顺美生产多少应统统“上交”北纺外销，但另两 方董事认为，顺美是一家独立的经济实体，应申办独立的出口权，双方各抒己见，互不 相让。北京纺织品进出口公司代表便以撤股相威胁，这使得当时就金紧张的顺美雪上加 霜，但目标不能被压力挤扁。 在各种努力下，北纺撤股后的顺美于1988年11月，获取了国际羊毛局使用纯羊毛标志 的特许权，1989年4月又领取了出口产品质量许可证。 乱后将治的日子是很艰难的，经过顺美的艰苦努力，在以后的几年中终于获得了丰厚 的回报： 销售收入：1200万-2400万-5000万-1亿-1.8亿一2．3亿 实现利润：180万一300万一1 200 万一2 400 万--3 200万 出口创汇：100万一300万一730万--1 200万--1 800万 第三跳，总部迁到城里去，从不花一文租金的老窝迁到租金贵得吓人的京城去。1992年 国庆前夕，刘玉凯作出这个决策。昂贵的大楼租金在顺美内部引起了不理解，而刘玉凯 以为：这并不是租金问题，而是树立企业形象问题，树立大经营观念的问题，顺美要把 自身变成现代化的大公司，就必须将自身融入到高层次的、世界性的市场中去，这对实 现顺美名牌战略来说是至关重要的。现在看来这一点是显而易见的，而在当时却是一个 思想转变的重大决策。 这样，顺美改变了过去以生产能力决定贸易的产销一体的格局，实现了贸工一体化， 以贸为先导，以贸定产，以贸促产。这是一个战略性的转变。这是由总部搬迁所带来的 对信息、 市场更深层次的理解所导致的，这使得顺美人懂得了有形的物流活动中还伴随着无形的 精神理念，会挣钱，还得会花钱。 第四跳，再合资，充分利用杂交优势。为了在中国女装市场上创造自己的优势，再创女 装名牌，顺美公司与新加坡“美都”公司各自出资金百万元创造顺美碧娜时装有限公司， 独立经营，自己核算，同时又算是顺美的子公司。碧娜每年于夏初和冬末开两次时装发 布会，每个季度推出一批款式，全年生产的款式在16—200余种。每种款式生产批量都不 大，一般在800一l 000件左右。碧娜的原则是宁缺勿滥，所以在市场上一直处于脱销状态。 —种新款式上市后很快卖光了，又上另一种新款式。这种营销中的“饥饿策略”虽然放弃了 大量赚钱的机会，但是却吊起了许多人的胃口，并使同类厂家来不及模仿。顺美的碧娜 女装像男西装一样，创出了特色，打出了名声，赢得了市场。 顺美在领先将服装现代化生产引进国内之后，现在又将国际一流的量体裁衣项目引进国 内，与日本杉山服装研究所合资创办了“顺杉服装有限公司”，专营量体裁衣项目。 质量——名牌战略的保障 顺美从创名牌的决心下定的第一天起，就把质量管理牢牢放在首位。质量是个慢工细活 ，需要全面动员，全过程控制，质量带来的效益往往不是迅速看出来的，在短期内还表 现效益的扣减。但要创世界名牌，要图企业长远发展，必须注意质量，要打出高档次的 产品。 顺美从一开始，就给自己的产品定位为西装为主，中高档次。西装，尤其是男西装，已 有几百年的历史，别看它整体变化不大，但其面料选择之考究，款式要求之规范，制作 工艺之精细，蕴含服装文化之深厚，是任何服装所无法比拟的，因此，西装制作的工艺 和质量，被世界公认为是衡量一个国家服装企业实力的最高标准。 顺美人达到制作工艺标准有自己的一套方法，这就是比较一靠近一超越，顺美选择日本 为自身的参照物，通过比较找差距，所作的大量培训，以及管理制度和方法的提高是不 言而喻的。在这一过程中，顺美唯一的激励手段就是名牌两个字。把创名牌作为全员的 奋斗目标，并把企业这种目标与员工的个人目标有机地结合起来，从每个人的价值观上 挖掘献身的潜能。 至此，顺美已初步树立起在国内甚至国际上的名牌地位，世界服装设计协会副主席，世 界著名服装制作大师辽洛基先生1993年11月来顺美，对顺美制作的标有洛基商标的西装 进行考察和技术指导。他的评价是，顺美基本上具备高质量男西装的规范化生产能力。 事隔半年，他再次来到顺美，他的评价是，顺美制作的出口美国和日本的皮尔卡丹西装 质量合格，顺美已具备生产全芯高级西服的能力。1990年亚运会召开前夕，国家体委请 顺美公司承担中国代表团开幕式着装礼服的制作任务。事隔三年，顺美又承担了为中国 奥运会申办委员会制作107套礼服出席蒙特卡罗国际奥委举办的申办活动的任务。这种款 式由美籍华人整体形象设计专家孙毅小姐特殊设计，不是顺美平常生产的国际标准化服 装。 围绕名牌，高超促销 顺美服装的生产质量没问题，但要把它卖出去，却不是一个必然的结果。刘玉凯高明地 提出，卖也要名牌意识，不仅要吆喝，而且要善于吆喝，巧于吆喝，卖顺美产品的同时 要卖出顺美的服务，体现出顺美人的精神面貌，要切实把顾客当成上帝，要多从顾客的 角度考虑问题。 顺美从一开始在促销上就采取“高起点”策略。日本有个创立于1981年的精品商场——高岛 屋。它在本国有18个分店，在海外有56个公司和营业机构。高岛屋的服装精品屋，素以 经销名牌而闻名，EVEN牌礼服是高岛屋的专有名牌，为保证名牌信誉，高岛屋从不让国 外加工制作。刘玉凯看中这个可以出名的项目，亲率人马到日本谈判——把制作EVEN牌礼 服的订单揽回来。谈判团坚忍不拔的毅力感动了对方，顺美成为高岛屋委托国外企业加 工EVEN牌礼服的第一家。从此，顺美西服与世界名牌一起展示于高岛屋。顺美人也以高 岛屋的高度确立了自己在日本市场非凡的地位，并以此稳固在日本的市场，扩大在日本 的市场，高岛屋的订单是难拿的，而一旦拿到手，便是一种高信誉感的举荐。 90年代初，日本经济出现衰退，体现在制衣上，就是订单数量不变，而每单的批量逐 渐减少，最小的批量只有几百件。这是在日本经济不景气的情况下销售商为减少风险所 采取的新策略。这给作为生产厂家的顺美带来了麻烦，加工效率下降，生产成本升高。 顺美一边调整生产设备和生产组织，一边强调必须固守日本市场的决心，哪怕是赔本， 同时，加大对新市场的开发。 随着顺美在国际上名气的日益扩大，顺美在国内市场也日益受到欢迎，连获殊荣。顺 美适时地制订出“水涨船高”的国内市场战略，从1992年起，开始大规模地开拓国内市场 的经营战略。 首先是覆盖京城，同时又走出北京，在全国各省市选择有利的经营环境，建立外埠销 售分公司和专卖店。顺美每建一个分公司和专卖店，都有极其严谨、复杂的规范化程序 化的工作。前期调研工作主要由国内贸易事业的商品销售科负责，经过初步调研，提出 建店的意向，提交内贸部讨论。内贸部有关领导认为可行，就组建调研班子，再次深入 调查，由有关部门联合进行。二次调研不单依靠自己的力量，还依靠当地的信息咨询机 构。调查的科目有十几个，如城市人口、城市面积、人员文化素质、工资收入、现有服 装名牌、消费者对服装的认识程度等。经过分析，若建立分公司的专卖店可行，则进一 步提出选址地点，建店规模，再经内贸部二次论证通过，上报总经理审批。紧接着，根 据公司的统一要求，结合本店实际，做了装修设计方案，经批准后施工。再接下来，就 是开业前的准备工作，一要派有独立工作能力的经理、店长和领班。这些人员既要专业 知识，又要熟悉顺美经营理念，经营目标，经营管理方式；二要当地招聘导购员，统一 培训，统一着装，统一仪式，统一服务方式，统一规章制度；三要保证及时供应当地所 需的服装款式，不使断货；四要以门店为窗口， 由公关部派人进行宣传方案的调研策划，加强公关与广告，促进产品销售。 顺美服装的销售内定了一些非常特殊的原则：第一，不让中间商经销；第二，不搞寄 销；第三，只建专店，不租柜台。顺美服装一律由自己高价租用的、经过特殊装修的、 高雅的富有顺美独特形象的专卖店自销，有的专卖店是独立建...
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