项目经理面试
项目经理面试指南 什么是真正的项目管理 　　任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人 员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水平，才能，工作风格 和知识。 　　项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该 团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。 　　项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职 位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下： 　　业务 　　公司 　　项目 　　团队 　　个人 技术和方法的变更 　　项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团 队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。管理技能不仅限于技术方面，还包括 解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。 　　你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为： 　　没做过项目经理的人 　　已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人 　　项目经理是什么? 　　项目经理角色 　　项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包 括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。 　　管理层需要什么样的人? 　　每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能 做什么。比较困难的是，不知道需要多少人。因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可 靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。 　　管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有 可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题， 那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。 　　人员管理技能 　　了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通 过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。 　　IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要 做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。 　　阅读迈尔斯-布里格斯（Myers- Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯- 布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问 卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均 能找到。 你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处 的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识： 　　尊重每一个雇员（供应商） 　　虚心倾听 　　做出见识广博的决策 　　不要当众批评别人 　　了解自己的实力和做事的先后顺序 　　真诚地听取团队成员的意见和建议 　　对目标和交付产品有清楚的了解 　　在IT团队中提倡合作和信息共享 　　了解每个人的做事风格及他们的优缺点 　　表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达 　　将负面影响视为成长的机会 　　以积极的方式提供指导 　　你不能管理你无法控制的东西 　　如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任 务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备： 　　度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作 为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目 的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。 　　项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点 是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维 护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不 付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。 　　预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预 算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目 管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门 认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理 方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独 考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印 机） 　　员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺 利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大 多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括： 职责明确；客观地评价员工的优缺点；为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估 的机会。 　　项目管理的奖励/压力 　　项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励 。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。 　　成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目 经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就 了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。 　　人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的 家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。 　　任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你 是对项目拖延、需求遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。 准备面试的方法 　　书、杂志、组织和研讨会 　　本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面 的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C. A. Gallagher和A. Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如： Tom DeMarco, M. Page-Jones, Ed Yourdon, L. L. Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。 　　如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术 环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本 《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如 《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些 杂志中还包括概括或详细的技术性文章。 　　可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的 是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准 版本为SEI9000。 　　许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织 。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目 管理。 　　你应该了解的软件 　　掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。　　 　　除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项 目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。 　　如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你 还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。 　　一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许 多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能： 　　能够与处于不同地理位置的人取得联系 　　能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 　　能很快地解决小问题 　　要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有 时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。 　　作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需 要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会 使用的此类软件。 　　寻找思想 　　任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示 （什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如 何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章， 问问这些项目经理对此文的观点。 　一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用 户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该 了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。 　　项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败 的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不 足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力 应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在 做项目经理。 　　项目计划技术 　　以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制 工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工 具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。 　　图表类型： 　　甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同 的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活 动或阶段）的符号可能于其他任务不同。 　　Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查 技术，是一种网络图。 　　任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务 名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。 　　工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。 　　关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各 任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关 键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。 　　可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。 　　依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需 求前，不能开始编程。 　　JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大 脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发 的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法 去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录 员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必 须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。 　　延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任 务结束时间和开始时间的重叠和拉长。 　　方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用 的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统 的成功的实现所必须的。 　　衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备 在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是： 　　a) 功能点（Allan Abrecht） 　　b) 重要事件 (Tom DeMarco) 　　c) 加权平均 　　d) 代码行 　　里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径 上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户 对工作成果的肯定。 　　阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调...
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