项目管理系列之进度和成本管理
项目管理系列之二 - 进度和成本管理 　 摘自www.computerworld.com.cn 左美云 李东 董小英等著 　 　 |项目经理与客户签订开发合同之后，接下来的工作就是组织项目团队、绘制专业领| |域技术编制表、建立工作分析结构（WBS）以及项目组成员的责任矩阵，并在此基 | |础上进行工期和预算的分摊，也就是制定项目的进度和成本计划。 | | | |成员能力评估 | |为了让项目组成员各负其责，行文确定他们在项目组里分担的责任是很重要的。比| |较有效的方法是绘制技术编制表及责任表。在项目开始时就要恰当地搭配好人员、| |技术及工作任务。随着项目的进展，有可能必须把已分的工作再细分或进行新的调| |整，为此，项目经理应该清楚地了解项目组成员各自掌握的技术。 | |首先，我们可以绘制技术编制表（表1），为项目组人员打分，其方法是按照对专 | |业领域的熟悉程度打分。例如，将专业领域分为五个：系统分析员、程序员、测试| |工程师、硬件工程师、数据库管理员，并将最高分定为5分。随后根据每个成员对 | |上述专业领域的熟悉程度打分，熟悉程度越高，打分越高。如此一来，就可以对项| |目组人员及技术状况一目了然，并据此分配工作。 | |技术编制表绘制完成之后，项目经理就可以根据项目的实际需求来绘制责任表（表| |2）。该表是项目主管与项目组成员之间的工作合同文件，也是进行人员任用或让 | |其承诺某项工作的重要手段。 | |在表2中，P表示“负主要责任”，S表示“负辅助责任”。每项任务只需要一个人负主 | |要责任，但可以安排几个项目组成员辅助他。 | |表1 专业领域技术编制表 | | | | | | | | | | | |[pic] | |表2 项目组成员责任表 | |[pic] | |工期与预算分摊 | |责任表一旦建立，就可以进行项目各建设活动的工期估计和预算分摊估计。工期估| |计和预算分摊估计可以采用两种办法：其一是自上而下法，即在项目建设总时间和| |总成本之内按照每一工作包的相关工作范围来考察，按项目总时间或总成本的一定| |比例分摊到各个工作包中；其二是自下而上法，由每一工作包的具体负责人进行工| |期和预算估计，然后再进行平衡和调整。 | |经验表明，让某项工作的具体负责人进行估计是较好的方法，因为这样做既可以得| |到该负责人的承诺，对他产生有效的参与激励，又可以减少由项目经理独自估计所| |有活动的工期所产生的偏差。 | |在上述估计的基础上，项目经理完成各工期的累计和分摊预算的累计，并与项目总| |建设时间和总成本进行比较，根据一定的规则进行调整。 | |实 例 | |这里用一个具体例子来说明项目成本和进度的计划安排过程。 | |假设某企业准备开发一个客户关系管理系统，合同双方将系统交付使用作为项目终| |结的依据，双方同意维护期间费用另行支付。经测算，该项目总开发工作量为4人 | |年，项目总开发时间为50周，项目总成本（包括软件开发成本、硬件成本和开发中| |的其他成本）为100万元人民币。 | |根据相关的责任矩阵， |[pic] | |项目经理绘制了项目的 |　　图1 客户关系信息系统项目甘特图 | |甘特图（图1）。图中将| | |该项目划分为六大活动 | | |，并明确了各活动的工 | | |期：系统规划（5周）、| | |系统分析（10周）、系 | | |统设计（10周）、系统 | | |实现（15周）、系统测 | | |试（8周）和系统转换（| | |5周）。 | | | | | |上述六大活动又细分为22项小|[pic] | |活动，各项小活动之间的顺序|图2 客户关系信息系统项目网络图 | |关系以及每项小活动的工期估| | |计和预算分摊估计如表3所示 | | |。在此基础上，可以画出该项| | |目的网络图（图2）。 | | |到此为止，已经估计出该项目| | |中每项活动的工期和项目的总| | |时间。为了确定这些活动是否| | |能在要求的时间内完成，我们| | |必须计算出一个项目进度计划| | |，为每项活动的执行提供时间| | |表，这个时间表主要解决以下| | |两个问题： | | | | | | | | |1．最早开始时间（ES）和最早结束时间（EF） | |它们是指在项目合同开始时间的基础上，每项活动能够开始和完成的最早时间。ES| |和EF是通过网络图的正向计算得到的，即从项目开始沿网络图到项目完成的累计时| |间。 | |2．最迟开始时间（LS）和最迟结束时间（LF） | |分别指为了在项目合同要求完工时间内完成项目，每项活动必须开始和完成的最迟| |时间。LF和LS可以通过网络图反向推算得出，即从项目完成沿网络图到项目开始进| |行推算。 | |在此基础上，可以绘制出附有开始时间和结束时间的进度时间表（表4）。在网络 | |图中也可标出每项活动的上述四个时间（参照图2中每个活动描述框四个角上的数 | |据）。 | |在这个客户关系管理项目中，表4中最后一项活动“准备系统转换报告”的最早结束 | |时间和项目要求完工时间之间有9天的差距，这个差距叫做“总时差”，有时也叫“浮| |动量”。总时差可以用每项活动的最迟结束（开始）时间减去它的最早结束（开始 | |）时间算出，即： | |总时差＝LF-EF 或 总时差＝LS-ES | |如果某项活动的总时差为正值，表明该项活动花费时间总量可以适当延长，而不必| |担心会出现在要求完工时间内活动无法完成的窘况。反之，如果总时差为负值，则| |表明该项活动要加速完成以减少花费的时间。在本例中，项目的总时差为负值（参| |见表4），表明完成这个项目缺少时间余量。 | |要较好地控制项目进度，必须找到项目网络图中的关键路径。在一个较大的网络图| |中，从开始到完成可以有很多条路径，一些路径总时差可能为正，另一些可能为负| |。那些总时差为正的路径有时被称为非关键路径，而那些总时差为零或负值的路径| |被称为关键路径。 | |由于客户关系信息系统整个项目的总时差为-9，也就是说，开发本项目需要59周，| |而不是合同规定的50周。我们从表3中也看到项目各活动预算分摊累计的最后结果 | |是102万元，而不是合同规定的100万元。 | |面对这种情况，项目经理需要与各活动的负责人特别是关键路径上的负责人进一步| |核实，看是否能压缩相应工期和预算分摊，然后对进度和成本计划进行相应调整。| |在本例中，假设各负责人均表示已经没有压缩的可能，那么，项目经理就需要向项| |目建设的委托方申请将项目建设总时间延长到59周。当然，也可以采取折衷办法：| |一边申请延期，一边调整进度计划。 | |至于费用，除非严重超过合同款项或者合同中的预算被严重低估，否则，合同双方| |很难再就合同款项进行谈判。比如本例中仅超过2万元，占合同总价款的2%，就只 | |能在项目团队成本的内部控制上下功夫了。 | |上面提到的进度表、网络图以及预算分摊，不但可以在活动层进行，而且每项活动| |的负责人也可以将自己负责的活动进行分解，在活动内部使用上述计划方法。 | |表3 活动列表、紧前工序、工期估计和预算分摊估计 | | | |[pic] | |表4 客户关系信息系统项目进度表 | |[pic] | 　 　
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