项目管理的最新发展
项目管理的最新发展 张海娟1，陶树人1，赫丛喜2，张海燕3 (1中国矿业大学北京校区经济管理系1,北京100083 ) (2大庆石油学院经管系2，黑龙江大庆151400) (3中国石油天然气股份有限公司华北石化分公司3，河北任丘062552) 摘要：概述了国际项目管理的现状与发展趋势、新项目管理知识体系的理论框架及 我国项目管理的现状与发展。 关键词:项目 项目管理 知识领域 项目管理是二战后期发展起来的新管理技术之一。虽然在此之前项目管理已广泛应 用于许多领域，如工程建设项目和新产品开发，但直到二战期间及战后，其作为一项管 理技术复杂或需要多学科协作的活动所具备的特殊价值才完全被认识，从而使项目管理 这种较新的管理方法得到迅速发展和不断完善。 1. 国际项目管理的现状与发展趋势 目前有两大项目管理的研究体系，即以欧洲为首的体系—— 国际项目管理协会(IPMA) 和以美国为首的体系—— 美国项目管理协会（PMI） 。在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动 国际项目管理现代化发挥了积极的作用。分析当前国际项目管理的发展情况，我们可以 用三大特点、三个热点来概括。 1.1三大特点 (1) 全球化的时代特点。知识经济时代的一个重要特点是知识与经济的全球化。竞争的需要 和信息技术的支撑，促使了项目管理的全球化发展。这主要体现在国际间的项目合作日 益增多以及国际化的专业活动日益频繁。各国之间依托具体项目进行合作与交流，使得 各国的项目管理方法、文化、观念也得到了交流与沟通。同时，由于Internet的发展， 项目管理专业信息得以国际共享。 (2) 多元化的行业特点。当代的项目管理已深入到各行各业，以不同的类型、不同的规模出 现，而项目所涉及的行业、专业、人员也有所差别，由此出现了各种各样的项目管理方 法。 (3) 专业化的学科特点。近10年来，项目管理在专业方面也有了明显的进展，主要反映在以 下三个方面：①项目管理知识体系(简称PMBOK) 在不断发展和完善之中。PMI于1984 年制订了PMBOK，尝试建立全球性的项目管理标准。PMBOK先后于1987年和1996年进行了 两次修订。现在其标准为“项目管理知识体系指南”。该文件已被世界项目管理公认为一 个全球性标准。国际标准组织(ISO) 以该文件为框架，制订了ISO10006国际标准。②学历教育从学士、硕士到博士，非学历教 育从基层项目管理人员到高层项目经理，形成了层次化的教育培训体系。③对项目与项目 管理的学科探索正在积极进行之中，有分析性的，也有综合性的；有原理概念性的，也 有工具方法性的。 1.2 三个热点 (1) 证书制热。项目管理人员的素质是项目成功与否的关键，证书制是项目管理人员资质认 证的制度。美国的PMI 在PMBOK基础上开发了PMP 认证制度，它代表了一种专业权威机构对从事项目管理人员的资 质认可，也是一种牵引市场需求与学科发展非常有力的举措。从1984 年开始申报时只有50多人，到现在每年申报考试的有数千人，申请者不仅来自美国政府 及各大企业，而且也扩展到了世界许多国家。国际项目管理协会IPMA 在英国实施了多年的证书制基础上很快发展了一套ICB(International Competence Baseline,国际项目管理资质标准)体系，同时也允许各国的专业组织在ICB的基础上建立 可以结合本国特点的NCB(National Competence Baseline，国家资质标准) ，这一体系得到各国专业组织的关注，预期在国际上会有较快的发展。 (2) 培训热。由于项目管理从业人员日渐增多，培训的需求急剧增长，世界各国的 学校、专业学术组织、专业培训机构、咨询公司等纷纷提出可以满足各种层次需求的培 训计划和方案。例如美国PMI 从1998 年3 月至11月就安排了9 次不同时间不同地点举办的研讨及培训班。IPMI则每年在丹麦的哥本哈根都安排有专业 培训课程，内容广泛且注重实用性。 (3) 软件热。在激烈竞争的环境下，针对各种复杂的项目，需要对大量的信息、数 据进行动态管理，为了提高管理水平和工作效率就必须使用先进的方法和工具。有数据 表明，美国项目管理人员有90%左右的人已在不同程度上使用了项目管理软件，如面向计 划与进度管理的，基于网络环境信息共享的等等。 2 新项目管理知识体系的理论框架 2.1 项目管理基础 (1)什么叫项目?项目是在规定的时间内，在明确的可利用资源约束下，为完成某一明确 的预期目标而专门组织人员，运用多种学科知识来解决和处理一种一次性的工作。因为 不同的项目其内容也千差万别，所以没有或很少有以往的经验可以借鉴。但项目本身还 是有其共同的特点，可以概括为：①项目由多个部分组成，跨越多个组织，因此需要多方 合作才能完成；②通常是为了追求一种新产物才组织项目；③可利用资源预先要有明确的 预算；④有严格的时间界限，并公之于众；⑤项目构成人员来自不同专业的不同职能组织 ，项目结束后原则上仍回原职能组织。 (2)项目管理的定义及特点 PMI对项目管理的定义是：“项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项 目中，以达到人们的需要和期望。”由于人们的需要和期望的多样性，项目管理往往需要 在各种竞争性的需要之间加以权衡，如范围、时间、费用和质量，项目有关各方人员各 种不同的需求和期望，已经明确的要求和期望。项目管理具有以下基本特点：①项目管理 是一项复杂的、柔性的(可变化的)、创造性的工作；②项目管理有其寿命周期(包括确定 需求；项目选择；项目计划；项目执行；项目控制；项目评价和项目结束)；③项目管理 是面向成果的(关注任务的完成)；④项目管理是基于团队工作的；⑤项目管理借助外部资 源提供跨职能部门的能够有效降低成本的解决方案；⑥项目管理借助外部资源提供跨职能 部门的能够有效降低成本的解决方案。 2.2 PMBOK的 9大知识领域 10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织经过多年广泛的讨论与征求意见，于 1991年提出了PMI的主要标准文件的形式、内容，并于1996年进行修订，形成了现在的项 目管理知识体系，简称PMBOK(Project Management Bode of Knownledge) 。在这个知识体系指南中，项目管理的知识领域由原来的6个拓展为9个，分别为： (1)范围管理。范围管理是界定项目的范围并在此基础上进行管理，它是项目未来一 系列决策的基础。其内容包括：项目范围计划和定义，范围确认，范围变更控制。工具 包括：项目工作分解结构(WBS)，效益——费用分析和结构管理法等。 (2)时间管理。时间管理是项目管理的重要一环，因为项目总是把时间当作项目管理 的最主要内容之一。其任务包括：给出项目活动定义和排序，时间估计，制定进度计划 并进行控制。经常采用的管理工具包括：甘特图、里程碑表、网络技术方法，如CPM和P ERT法等。 (3)成本管理。成本管理是确保项目在预算范围之内的管理过程。其任务包括：资源 规划，成本估算，成本预算和成本控制。可采用的管理工具包括：成本估算技术，参数 模型法，S曲线法，生命周期费用分析技术和资本预算技术等。其功能有：确认项目的各 种成本，确保项目在成本预算范围内之完成，为项目成本变更提供依据，帮助项目经理 保证项目的产品(或其它产出)可行且有价值。 (4)质量管理。质量管理是确保项目满足要求的质量的过程。其主要任务包括：质量 计划、质量保证和质量控制。经常采用的管理工具包括：质量标准控制技术，基准点法 ，流程图表，帕累托图分析等。其作用是：确保满足顾客需求达到质量要求，按期完成 项目和最大限度减小风险等。 (5)人力资源管理。人力资源管理是确保项目相关的所有成员发挥最佳效能的管理过 程。其工作过程包括：组织规划、人员招聘和项目团队建设。采用的管理工具包括：组 织结构优化和团队建设技术，责任中个人和集体所需要的技能，明确项目成员职责，选 取适当管理模式，提高项目组的运行效率。 (6)采购管理。采购管理是确保项目过程中所需要的原材料、资源、服务得到满足的 过程。它包括采购计划、询价、进货选择、合同管理和合同收尾。其任务是要确认项目 何时需要何种产品和资源的支持并决定项 目组的采购计划。主要涉及的管理工具和技巧有：合同管理技术、预算技术、谈判技巧 等。 (7)风险管理。风险管理是一个包括风险计划管理、风险识别、风险评估、风险定量 化、风险应变计划和风险监控的过程。风险管理也是最近几年才兴起的。风险识别是发 现并记录可能影响项目执行的风险的过程—— 风险度量和衡量风险以及风险后果的过程。风险应变措施包括三个方面：风险规避、风 险转移和接受风险。常用工具包括情景分析法、统计分析技术、决策树法、蒙特卡洛分 析法等。其作用有：将项目发生不良后果的可能性减小到最低；提高范围管理、质量管 理、时间管理和成本管理的效能；通过对风险的影响作出结合实际的评估以及有效的管 理风险等。 (8)沟通管理。沟通管理是近年来才兴起的，但却是相当重要。沟通管理是指搜集、 存储、散发并最终配置项目过程中产生的信息的过程。对于项目组的成员来说，沟通管 理所要解决的问题是何时向何人汇报什么问题。采用的管理技术和技巧有：信息沟通模 型，沟通技能，会议管理技术等。 (9)综合管理。综合管理是将项目管理的各个方面整合在一起的活动，其核心是在多 个相互冲突的目标和方案中作出权衡，以实现项目的目标和要求。综合管理包括制定项 目的计划、项目计划的执行和项目整体变 更控制。其作用是：帮助项目管理人员整合、协调项目管理的不同活动领域，促进有效 的沟通，有效地对项目中的变更加以控制和管理。 2.3 PMBOK的5个基本过程 PMI规划的项目管理知识体系将项目管理的进程分为以下5大过程：项目开始过程， 项目计划过程，项目执行过程，项目控制和项目结束过程。 项目开始过程的任务有：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划 、项目开始阶段总结评审。项目计划过程的任务有：建立WBS计划、确认项目流程、确认 项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。项目执行和控制过程 的任务有：执行项目计划、管理项目、监控项目计划、确定项目计划基线等。项目执行 和控制过程的任务有：执行项目计划、管理项目、监控项目计划及完成情况、项目变更 控制、项目进程评审等。项目结束过程则包括如下任务：完成项目移交准备工作、完成 项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。 3. 项目管理的最新进展和发展趋势 纵观项目管理近年来的发展过程，一个显著突出的变化是项目管理包括的知识内容 大大增加了，如项目管理知识体系中增加了范围管理、质量管理、风险管理和沟通管理 等内容；项目管理概念也拓宽了，如提出了基于项目的管理，客户驱动型项目的管理(C DPM) 等不同类别的项目管理；项目管理的应用层面已不再仅局限于传统的建设和工程建设部 门，而是拓宽普及到了各行业的各个领域。 最近，美国项目管理协会(PMI) 颁布了PMBOK2000版，对1996年版进一步作了若干变动。具体如下： (1)增加了项目管理办公室作用的说明。项目办公室是一些公司为项目管理的技术运行而 设立的内部机构。项目办公室的作用包括：后勤支持，指导，咨询，培训，建立项目管 理标准(包括软件的使用)，开发和更新工作方法和工作程序。主要职能有：项目管理的 技术行政管理，咨询和辅导，项目管理导师，设立规范和运行步骤，进行项目管理技术 训练。 (2)进一步解释了挣值管理(earned value management 即EVM)方法。这种技术主要用于衡量并报告项目由始至终的执行情况。 (3)扩展了风险管理的内容，由原来的4个过程改为6个过程。主要包括：风险计划管理， 风险识别，风险评估，风险应变计划和风险监控。 (4)简要介绍了约束理论(Theory of Constraints)。这种约束理论可以将生产排队分析转化为非关键路径活动分析。该方法 指出那些负责执行任务的人员在项目执行阶段太过保守，从而导致项目期限拖延以及所 需资源(如专业人员和特殊机器等)的过量估计。在项目期限内有效配置资源，可以将一 些非关键路径上的闲置资源作为监控装置配置到缓冲任务以实现活动网络分支内各项活 动的滑动。 (5)增加了一些管理技术和工具，如项目管理软件、质量成本技术等。特别是质量功能配 置(QFD) ，这是一种有效识别顾客需要、需求和期望，并将其转化为技术需求的工具。另外还有 挣值分析(Earned Value Analysis ) ，其中计划价值(Planned Value 即PV)也称为BCWS，实际成本(Actial Cost) ...
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