项目管理文章精选
文章精选 ‘成功的项目管理’培训班专用 IBM应用开发商计划中国区小组 Tel：021-63262288 ext.5203 2199 Fax：021-63858391 项目的剖析 Anatomy of a Project 总有一天，Chek Lap Kok的新机场将值得称赞。现在它是有效项目管理的验证。 --CECILLE AUSTRIA Chek Lap Kok是一个宁静而人迹罕至的岛屿，与Lantau岛的北岸相望，离香港中心繁荣区域25千米 ，该岛只有乘船才能到达。 但那是六年前的样子。 现在Chek Lap Kok是香港新的国际机场的所在地。这个1248公顷的机场取代了世界客运第三，货运第一 繁忙的Kai Tak国际机场。在1996年，Kai Tak处理了29，600，000的客运，1，600，000吨的货运，与90年相比，增长率分别是77 %和95%。Geneve-bsed Airtransport Action Group预测，从1995开始的下个15年，香港的每年的客运将会从65600000增长到2195000 00人次，这个别容量很显然是Kai Tak现在所承受不了的，即使按照平均水平，而不考虑后继的增效应。 Kai Tak的缺点并不是局限于它的容量，同时它的地理位置对它也有限制。由于在城区，所以 从飞机场进出的飞机受到晚上城区的禁止。计划进出Kai Tak的有60条航线，而机场只有一个跑道。每天有420多架飞机到达或者离开——在高峰期 间每两分钟就会有一架飞机——这显然有害于在Kai Tak航线下的380000的居民的身体健康和周围的环境。 香港需要一个更友好环境的机场，这个机场不仅能够满足人们航空需求的增长，而且 还能够增强作为一个区域中主要商业中心的城市的作用。 如果一切按日程进行，在Chek Lap Kok的新机场将在这个月运营。其实它在4月份就应该运营了。在接下来的几个月中，世 人将看到，Chek Lap Kok机场是否象它的设计一样给人以深刻印象。国际游人将可以判断该机场是否像它承诺 的那么高效和舒适。香港人将了解到它是否对环境更友好，更利于方便的出行。飞行员 也许可以发现他们将不再有在Kai Tak机场降落时的担心。 但那都是未来的事情。 即使是现在，Chek Lap Kok机场已经是有丰富的历史了。它的施工很好的反映了项目管理的新概念——需要在一个 动态的环境中管理项目，在这种环境中经常有混乱，投资者会不时有冲突的目标，同时 项目经理必须不停的处理一些不确定的事情。 主要的格言。1989年，当时是香港行政长官的David Wilson先生，宣布了在Chek Lap Kok建一个新机场的计划，并将它作为一个雄心勃勃的港口和机场发展战略的一部分。该 方案（即后来所知的机场核心项目）（ACP）由10基础项目组成，耗资2千万美金。 1991初，新机场项目的协调办事处（NAPCO）成立了，它为项目实施提供总的管理和 协调。NAPCO是由140个工程师，行政人员，顾问组成，与政府部门及私人建筑机构亲密 的合作。 接下来几个月定义项目目标，需要进行广泛的谈判与协商。但是最重要的格言是：把 该做的事做好。 “我们必须确保每一件事情都是按日程进行。”Peter Cheung，NAPCO副董事说，“这种规模的项目需要详述目标，并且提供一个每个人都能够 专注并认同的计划”。 新机场主方案，施工和阶段进展的蓝图，与1992年的3月完成。当年年底，当多国的 合资企业——包括英国，中国，日本，美国，荷兰，比利时的公司——开始现场编队的工作 时候，真正的工作就紧张的开始了，代表13个国家的大批人不停的工作，填平Chek Lap Kok，移去Sha lo wan的岬角改善海的航道，把阶梯土移至兄弟岛上避免阻碍飞机，从海底移去软土，搜集 填充材料。就这样，新飞机场渐渐出现在海面上。 避免不确定性。就像其它的项目一样，Chek Lap Kok也会遇到不确定的情况。它受移交主权时间和政治的影响，这使得它的运营时间拖后 了几个月。 尽管经过英国和中国政府交涉，HAPCO还是确保新的机场在不断的进展中。 “重要的是在项目的任何阶段，都不要放松对项目的关注”，Cheung说，“赌注太大了 ”。 每天要处理各式各样的人和组织，这是个很大的挑战，就像Cheung所解释的：“我们 要取得的是不要太受欢迎，因为它将要给人带来麻烦。比如说，为了满足在旅游设施上 面建造观景台的需要，我们试着使几个政府部门参与进来。这样一来，我们打乱了他们 的预算，工作计划，等等。但是一旦我们成功的改变了他们的思维的模式之后，他们就 会非常支持”。 Cheung和NAPCO组学会了发展一种‘能做态度’，它对于处理这样的事情有很大的帮助 。“我们不是从单个的个体出发来实施这种态度，而是从每个人出发。使得每个人集中于 整个项目的目标，这将有助于培养一种能做态度。 同样开放，诚实的环境也是该项目的特点。NAPCO组常常开会，包括是正式的和非正 式的。 在3月，也就是当项目即将进入关键的高潮的时候，NAPCO首席信息官员Tse Cheung- hing说，“会议是我们的生活方式。没有哪一天我们不举行会议或者互相交流的”。 Cheung又说道“会议是我们寻求意见和反馈意见方法，通过会议我们能够发现解决各 种问题的方法。我们花了大量的时间通过人和人打交道。” 棘手的问题。相同的信仰加强了另一个问题的解决：排除存在公司和政府之间的细微 的争议之处。就像很多其它的项目一样，人的因素是一个棘手的问题。就如商业管理顾 问Tom Johns博士所说的那样，“人的因素处处与项目管理相关。因此项目管理系统必须设计成 能够支持人的合适的行为，能够考虑他们自己的敏感和风格”。 这就是CAPCO尽力在做的事情。通过这样做，避免了大量的人为的错误，这些错误往 往会潜在的影响到整个项目。 作为项目经理，NAPCO每两个星期向由7个人组成的筹划指导委员会进行咨询，它的领 导是政府首席秘书，同时也是文职部门主管。 “权利的流动更像是在项目参与者联盟的网络，而不是在各个阶层的监理和下属之间 的权利的代表。”Cheung评价说。 这样的结构当然会适合NAPCO的需要。它使得问题能够及早的发现，更快的进行政策 决定。 NAPCO的一个主要部门是负责严格的监视项目，控制它的成本。自从项目的一开始， NAPCO就3次成功的降低了预算，总共节约了10亿美金。或者是5.1%总的预计成本——而且 没有过分的有损与质量。 这些都归功于NAPCO的系统进程，这些是用来帮助加强不同的部分之间分配项目的合 作。就这样，规则很简单，很容易就能够实施，并且能够实现一定程度的灵活性。 深谋远虑的成果。“遵守标准进程并不意味着呆板”Cheung指出“当你没有为灵活性安 排空间的时候，你注定要制造出官僚和不必要的纸头工作。重心应该始终是所有问题的 归宿。” 归宿——香港Chek Lap Kok国际机场的蔓延——是整个项目管理进程的合适的高潮。到2040年。如果容许有模型的 增长和发展，与Kai Tak不同的是，新的机场每天营业24小时。Chek Lap Kok有年承载力3500万的客运，300万吨的货运，并允许一定规模的扩张，直到2040年。 客运重点建筑——机场的重点部分——容纳288高科技检票台，高效的安全系统，舒服的 大厅，用户友好的设施，2.5千米的移动通道，以及无人驾驶的班车，乘客通过班车可以 从一头的终点到达另外一头。516000平方米的终点站——世界上最大的一个——每小时能够 处理5000多个乘客。 NAPCO作为项目经理的作用并没用在开始运营那天就终止了。实际上，Cheung强调说 ，这仅仅标志了另一个进程的开始，这个进程需要不停的监视每一个活动，做出进程每 一步的图表，从挫折中吸取教训。 “项目管理是一个没有休止的责任”他又说，“它需要不停的理解商业需要。一个项目 只有在它完全满足这样的需要才是成功的。顾客需要改变，所以项目经理的责任是很快 的适应这些需求。” Celille Austria是world executive’s digest的副总编。 World executiove’s digest在线。 见相关的文章： “项目失败的教训” (http://www.wed.asiansources.com/TECHNIC/OPERA/M97DEOMI.HTM) 陪审员所列的香港机场失败的原因 过分自信，缺少协助和人物的冲突是困扰香港机场开始运营的问题。 Wang huiling 香港记者 昨天一司法委员会说，过分自信，缺少协助和在机场权利（AA）上的人员的冲突导致 了去年6月新机场的混乱。 它挑选出了要负责的4个AA官员：前CEO Henry Townsend,前项目指导Douglas Oakervee,信息技术指导Kironmoy Chatterjee,和机场管理指导Chern Heed. 尽管由首席秘书Anson Chan负责的筹划指导委员会也应该负责，但是并没有把她挑出来批评，——这是由总执行 官Tung Chee Hwa提出的，他说任何政府官员是不应该受到个人批评的。 这份报告是法官Woo Kwok Hing和商人Edgar Cheng准备的，并在星期三呈交给Tung，昨天就公开了。 两个人同时强调说，调查是在公平独立和无偏见中进行的。 当航班信息系统故障的时候，使原来引以为豪的去年六月开始运营的机场成了羞辱。 行李处理系统也有故障，空调，电梯，公用电话也同时出了问题。 报告中，两个委员指出Townsend博士对机场筹划指导委员会做了两个误导陈述，他告 诉委员说航班信息陈列系统有98.7%的可靠度，还说安全系统已经成功地检测了。 他们还说，这些伪造的陈述是“最可气的”并且他已经“背叛了委员们的信任”。 服务官员Chern Heed因为没有纠正Townsend博士的陈述也受到了指责。报告评议说他没有这样做“暴露了 他不诚实性” 报告还否认了新机场在6月运营决定是政治原因的论断，报告指出这并没有证据。 事实上，法官Woo说，如果开始运营的时间能够推迟2个月的话，这些混乱也许会避免 的。 这其中的原因是：机场从在开始运营后的混乱中大概5到6天开始恢复正常了，货运系 统在六周后也恢复正常了。 Tung先生对报告人说政府接受了报告的批评。 “事后聪明，应该做更多的来监视项目的结束阶段，但是我们还应该认识到有关的官 员已经很信任，并根据他们所能得到的信息做了能做的事情。” 新的首要执行长官，Billy Lam先生说，已经成立了一个工作组检查报告，这样的行为可能将不利于应该负责的人。 注意你的FDDFSs和ACCs 香港——如果香港Chek Lap Kok新机场开始运营让人头痛的话，读官方的调查报告简直耸人听闻。 昨天长达702页的册子用首字母缩写的形式水印了。 报告用了知名公司的缩写形式，但是也有大量的像HO.KIA- ASP,AMFSRC和FDDFS官样文章。 试着读。 谈到一个有心脏病，并没有及时送到医院的乘客，委员会说正在采取措施改善效率。 “AA和FSD正在FSCC和ACC之间安排直线，这样，将来要求ACC的车辆不必通过AMFSRC” 报告说。 ——路透社 要结果，不要借口 Get Results, Not Execuse 从工作场所中消除借口的五个步骤 James M. Bleech and Dr. vDavid G. Mutchler 许多经理都问“我们怎么样才能知道员工是真有正当理由还是在找借口而已？”这个问 题认为要想杜绝借口，首先必须能够区分正当理由和借口。正当理由和借口的区别是什 么呢？ 设想你管理以下员工。假设下列情况出现，你能不能判断谁给的是正当理由，借口， 或者无法判断（所给信息不足，无法决定）？ Mark上班迟到了45分钟。问他去哪儿了，他说由于交通事故在路上被堵了45分钟。 David今天没有参加一个重要会议。他妻子打电话说来说他得了感冒，今天不能来上 班了。 Cheryl通知你她的工作队伍已经落后进程安排了，原因是4个人中有两个突然辞职。 如果你给的答案和大部分人都一样，多半可能是“无法判断”。正当理由和借口之间难 以界定，在公司内确实有发生，只不过公司的范围更大一些。在工作场所内，两者之间 潜在关系更加复杂。随着员工、经理、部门、区域、步骤、系统和功能数量的增加，找 借口的机会也大大的增加了。 然后，借口就会在公司内蔓延，但是，破坏不是一天就能看得出的，正如癌症不是一 天就能生成的。但是日积月累，这种破坏就象癌症一样，越长越厉害，而且还有一点和 癌症很象——如果这个问题的增长不经抑制，时间一长，会对它依附的身体产生致命破坏 。 在公司内想要消除借口，需要对问题重新定义，需要从一个完全不同的视角寻找...
项目管理文章精选