项目管理12点思考
项目管理12点思考 1、项目组织运作 由于一些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位自身 力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信企业的各部门如传输 、网管、基建、计划、电源等工程相关部门的合作。在这种情况下，通信企业往往必须 与项目建设单位一样，针对同一项目抽调专门项目相关人员，还可能成立自己相应的项 目管理组织，协调配合项目建设单位的项目管理组织参与项目建设。此时，项目建设单 位，项目业主人员，还可包括如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计 单位等不同项目管理和项目工程人员面临如何工作协调配合的重要问题。 解决这一问题的做法主要有； 1. 成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同 担任，共同协商进行项目决策。 2. 各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一个部分，同时协商彼此的工作接口 ，明确项目的工作程序。这种项目管理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但 必须有明确的分工和规范化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的情况。 3. 以通信企业成立项目管理组织运作为主，适当吸收项目建设单位等部分外部人员参与 项目管理。在这种项目管理组织的运作下，通信企业容易把握项目目标的实现，容 易进行通信企业内部有关的工程协调，易于通信企业项目决策，但同时通信企业需 要担负相应的项目决策责任。 与此同时，可以根据部分IT企业的做法，根据项目的不同阶段以及不同内容，在通信 企业中成立相应的项目小组，如： 项目领导小组：主要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目范围、项目风 险等）、组建验收小组并主持验收工作； 项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，一般由项目领导小组主持，各相关 部门人员参与，主要职责是确定验收内容，并组织项目验收； 质量监督小组：主要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，一般由技术上较为 资深的第三方参加； 项目执行小组：主要职责是制定和控制项目计划、合理安排资源、确定业务需求等； 项目实施小组：主要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等； 项目文档小组：制定项目文档管理计划及文档的输出、归档等； 项目支持组：主要针对技术难题的支持和问题的远程处理，在项目实施过程中支持组 无须全程驻扎在现场。 项目组织结构应保证用户的充分参与，并充分发挥项目组织中用户资源的积极性。高 效健全的项目组织结构是项目成功实现的有力保障。项目组织结构也要求每位成员必须 能胜任其角色任务，承担相应的责任。 2、项目沟通是润滑剂 项目沟通管理的目的是使项目组内部成员和项目干系人能及时、准确地得到他所需要 的信息，并能正确地理解相关信息。 良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使 全体项目组成员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一个重 要组成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一个关键问题。 一个项目涉及到的各种未知和风险因素很多，需要协调的事情也多。项目经理的任务 之一就是做好沟通和交流。项目的沟通包括项目组内的沟通及项目组与外部之间的沟通 。 项目组内的沟通主要指项目组成员内部的交流沟通。为了让项目组每个成员都能很好 地领会项目的目标和下一步计划，让每位成员都清楚自己的任务和责任，项目经理必须 保持与项目组成员的日常沟通，听取每位成员的工作心得及其工作进展情况，激励项目 组成员的工作积极性。 随时的交流与沟通：对于重大的工程，会不定期地或在每天下班后进行一次针对当天 工作情况的小沟通，时间较短，通常在十几分钟内，目的是为了及时发现项目中出现的 问题，并讨论解决措施。 定期例会：每周五或周一项目组内部有一个定期交流会，主题是互相交流一周内的工 作进展情况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中取得好的经验，以保 证每一位项目成员在项目中都能发挥出良好的作用。 与上级主管的沟通：除了定期的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流 与沟通。如果发生突发事件或重要情况，项目经理应立即与上级主管联系，使问题得到 及时反映和解决。 项目组外的沟通主要是与用户之间的交流和沟通：此类沟通的目的是，使用户及时了 解项目进展情况，保证项目按照计划和用户要求的方向推进，使用户认同项目的进度并 建立预期。除了平时的口头沟通，项目经理负责根据项目管理规范中的沟通计划（比如 双方定期的工作进展报告、交流），反映项目实施中出现的问题，并与用户协商解决方 案；正式提出需要用户提供的支持或配合事项及需要用户确定的业务流程等。在现场时 ，我们每周都会与用户进行周例会总结工作、制订计划，并配合解决工作中遇到的相关 问题。 每周的例会邀请用户相关各部门的领导参加，有决定权的领导的出席，交流会才有效 果。我们应积极进行协调，主动邀请用户主持此类的会议。通过增进与用户的沟通，分 散和降低项目实施的风险，保证项目最终的顺利割接和验收。 所有与用户之间的交流沟通、项目组内部每周的例行沟通都要列入会议纪要，并统一 作为项目管理的文档输出一部分。项目沟通的方式可以多种多样：可采取面对面沟通、 电话沟通、电子邮件沟通、传真沟通或书面报告等多种方式。沟通是信息的传递，也是 相互之间加深了解的桥梁，作为项目经理，必须掌握一定的沟通方法和技巧。 3、项目责任界面要清晰 一个项目的成功往往涉及到多方的合作，特别是需方的参与。在许多的工程项目中我 们发现：客户会产生一种依赖性，认为我花钱买了你的业务，应该什么都是你来做，我 只需看到预期的结果。实际上，一个项目的成功很大程度上取决于供、需双方的配合程 度。 经常有遇到过因责任界面不清晰而导致项目成本大幅上升甚至项目失败的情况。在某 个112系统的项目实施中，因对测试头进行调测时涉及到修改交换机数据，需要用户配合 完成，但用户认为合同已经签订，全部的工作都要由供方来做。经多次协调，用户同意 修改，却提出每个交换局必须由供方支付费用的要求，这样的情况，整个项目显然已无 法再进行下去。回过头来思考一下不难发现，如果在技术方案或施工前期明晰双方的责 任界面，就不会发生此类情况。 项目责任界面按不同的实施阶段进行划分，明确列出哪些是需方的责任，哪些是供方 的责任，并标明完成时限。这样可有效避免施工中的种种被动局面的出现，并促使项目 在双方的共同协作下朝着既定的方向发展。 4、项目计划要到位 项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目标是在管理 者与项目之间、项目组内部达成共识。 ·计划编制 作为一个项目实施计划，必须经过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源利用要合 理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用目前流行的项目管理软件PROJECT ，在项目计划制订前，客服事业部结合以往的经验制定出不同产品线（或项目）的标准 WBS分解表模板。 模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准 ，一般要求每个WBS子项不超过2个工作日，对于一些小的但高频次出现的工作也必须单 列，如周报、对用户每周的汇报等。项目经理只需按照标准的WBS分解表制订计划，其中 由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。 并且由于诸多项目之间存在相似性，采用标准WBS分解表将大大简化项目经理制订计 划的工作量，同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照关键路径法列出项 目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重点控制关键路径即可。 项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格 方可进入现场施工，并在现场与用户进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配置管 理。 ·计划实施与监控 对于项目计划的监控，在某大型通信项目中，我们要求“三天一回顾，一周一总结”， 即要求项目经理每三天就要比较项目执行的实际情况与原项目计划，检查是否偏离了计 划，如有偏差，则要及时采取措施。每周要求对上周的计划执行情况进行分析总结，并 修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划 ，并知会全体项目实施成员和项目干系人。 ·计划变更 对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以内的计划 变更，直接由项目经理确定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一 周以内的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超过一个星期以上的计划变更必须报 项目领导小组审核或会议讨论，同时采取紧急处理措施。 项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定期的监控，才能保证计划的持 续有效性。 5、项目评审非常有必要 项目评审一是确认准备工作是否充分，让项目组成员对项目实施内容做到心中有数、 有据可依，并确定项目绩效系数；二是确定项目实施结果，进行总结交流以持续改善项 目管理方法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。 项目评审主要依据项目标准WBS、项目实施计划、项目实施管理规范、项目费用预算 、项目绩效评估办法、项目输出文档、项目移交情况（含项目质检内容）、客户满意度 调查和项目总结报告等。 项目评审通过第三方在项目开始前对项目目标、项目范围、工作分解、资源使用、项 目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算 、项目激励等内容进行评审，评审其科学性、规范性、逻辑性和合理性等等；在项目结 束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改进 。 项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充分估计；对项目进度计划 合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。 6、项目范围管理不能忽视 在以往的工程施工我们曾有过这样的经历：很早就听说一些系统要竣工，却迟迟未能 峻工。为什么？这是因为用户对系统的参与比较深入，同时也提出诸多需求，在这些需 求中，有的已超出合同范围，实际上，用户方使用部门的人员对当时合同情况不知情， 他们只是从系统的实际应用情况出发，认为需要增加功能。对于我们的工程人员来说， 事情却越做越多。根源在哪里？就是我们没有在项目一开始就做好范围管理。范围管理 主要包括如下内容： ·项目范围的确认 项目经理根据合同方案及配置的定义整理出合同项目的项目范围，要求项目范围描述 详细到系统各模块的子功能点；整理出来的项目范围需要开发项目组、销售项目经理/客 户经理共同确认，并作为初稿纳入项目管理规范的项目范围章节。项目开工时，必须与 用户共同确认项目范围的定义，在项目范围确认书上签字。 ·确认项目范围变更 在项目实施过程中，项目组每个成员都有义务积极承担确认项目范围变更的角色，一 旦发现范围变更即马上与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型 ： a)确是范围变更， b)只是范围定义不清晰，c)适应性改进或错误。如果项目组不能达成一致意见，则把该 问题上报项目领导小组解决争议。 对于情况b)，项目经理应向全项目组员阐明。 对于情况c)，则项目组内部先解决排除，若需其他成员支持按服务流程中的问题单流 程处理。 对于情况a)，继续如下步骤。 ·评估项目范围变更的影响 所有被确定的范围变更将被分配一个序列号。项目经理有责任写成文档并评估它对项 目计划、资源和成本的影响。 ·项目范围变更申请 根据变更的描述、分析以及对项目的影响评估，项目经理写出申请报告向双方项目领 导小组申请，以便该变更被批准或拒绝。如果范围变更被拒绝，项目经理必须在项目会 议上向项目干系人通报该信息。 ·项目管理相关内容的调整和确认 如果范围变更申请被批准，项目经理必须修改项目管理相关内容，包括项目范围、计 划、资源、预算等，并在下一次项目会议中向所有的项目成员宣布所修改的内容。 ·项目阶段性范围管理要求 项目范围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目组成员宣布最初的项目范围 。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时，项目经理 需再次传达经修改的项目范围，并特别强调在本阶段修改的内容。对于范围管理不仅包 含范围的扩充，也包含项目范围的缩小，如果出现因客观原因原订合同范围内的内容无 法实施等重大变故，我们必须将相关已实施的内容、下阶段实施的内容和变更的内容按 阶段整理并发布。在项目...
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