项目启动座谈会1031
项目启动座谈会 时间：2001－10－31 地点：长城电工总部三楼会议室 与会人员：长城电工高管，包括杨书昌、陈少魁、张彬、杜克勤等11人 南洋林德长城电工项目组 议程： 杨书昌：致辞 长城电工有特殊性，目前的状况有历史原因 集团要规范化运作，财务公开、产品大开发、进一步三公开、进一步产权多元化 、进一步与国外合作是企业长远发展大计，要建立现代企业制度，标准化的、与国际 接轨的、符合企业情况的母子公司模式 杨总： 1. 摆明我们的位置 2. 请长城电工高管层为了项目主题从各自的角度谈谈想法 3. 为接下来的单独访谈做准备 杨书昌：公司总部大楼原是机械厅的，机械厅1984年改为甘肃省机械工业总公司，承担 行业管理职能，92年成立甘肃机械集团，目前包括33个工业企业、6个流通公司、2个 研究所、2个学校，2000年产值18亿，1/3可以破产 机械工业厅发展最快的两个阶段：石油钻材阶段（全国第一）、三线搬迁阶段（ 从东北沿海迁来大批企业，其中天水长城电器集团、213是重点项目） 1997年成立甘肃长城电工集团，有10个厂、2个研究所，员工2万人，同时开始重 组上市工作，剥离包袱，组成兰州长城电工股份有限公司，包括兰电（占总股本45％ ）、长开、长控、电传所（三者共占45％）、天水213（占10％），在上市过程中受到 政府和机械厅的大力支持 将五个子公司产供销统一起来难度大：一，产品大类、品种多，产品用户方向、 市场各不相同；二，各厂原有各自的销售网络，如果统一起来会乱 目前的管理模式：总部是资本运作中心、子公司是利润中心、生产车间是成本中 心，这种模式运行三年来存在问题 构思： 在母子公司制的关系上要更规范（子公司有三公开问题，证监会认为三分开不彻 底），发挥上市公司的整体优势，（目前子公司要钱、要担保，子公司营销有独立性 ） 不是统，而是规范，规范的前提是产权多元化，国有企业改制上市存在一股独大 的现象，实质上还是原有企业，要改变这一现象，更本方法是产权多元化，进一步规 范运作机制 欢迎国内、国际合作，但由于在技术上属国内领先，希望与国外公司合作，每个 子公司都可以整体或局部拿出自己的拳头产品分别与国外合作 新成立的高新技术产业，产权是规范的，共17个控股公司，1个参股公司 在回答是否存在国内合作的可能时，杨说，不排除，要进一步增加盈利能力，增 加资本金 加入世贸有优势，是劳动密集型产业，生产成本低 考虑配套能力，可以在沿海合资建厂，也可以在本地建厂，主要看成本 经营计划制定程序：子公司上报，总部与子公司协商，确定计划后上报董事会 对于流程再造是否可解决问题，没有正面回答，说投资的问题有良好的解决办法 （用募集资金解决，但募集资金越来越少） 产权多元化在总部层面进行，由总部控股、参股，对子公司进行产权多元化 新旧资产比为9：1 在后勤方面已经剥离，如医院，自负盈亏，但经营班子还有交叉，正在分离，后 勤应另外成立一个公司来负责，由长城电工集团管理 目前问题的现象是利润不上交，实质是资源配置问题，是子公司摆不正自己的位 置，成本利润中心不明确，投资没有回报是历史问题，要求回报的难度大，一直没有 好的办法：按投入资产回收、按折旧回收、下派财务人员（但工资由子公司支付） 形成目前局面的原因： 体制原因（国有企业产权制度不合理） 管理模式（规范的母子公司是什么模式，国外是什么模式） 思想根源（计划经济的思想） 工作的根源（管理三分开，执行不力） 经营的根源（子公司现金流量不足，有些公司没盈利，没有造血功能） 对于工作力度，一是制度，二是执行（子公司的责权利如何体现） 杨董最后提醒：体制问题是客观存在的，不是哪个人的问题，实际上班子是很团 结的，落脚点是建立一套制约和激励制度 张彬：三分开为什么没做好：职工生活来源问题 五个公司的情况是不同的，主要是进入股份公司资产的多少决定，这方面长开做 得好 上市时，为了把盘子做大，吸收资产大，组外资产少，无法养活很多人 回避矛盾最好的办法是与国外合作，把产业做大，吸收更多人员 在产权多元化实施前，由我方负责方案设计 陈绍魁：国有企业捆绑上市，资产的所有者不明确 子公司利润不上交，甚至连所得税还要总部想法子交，不是说不交，而是说有困 难，由于子公司资金占用严重，应收帐款大，虽有利润，但没有现金 捆绑上市造成子公司诸侯割据，总部成为被架空的天子 子公司观念未变，认为还是国企，而不是在未总部打工 总部没有资产调动权 财务部长：公司改制后，48％的资产进入股份公司，52％流在母体，一般是好资产入组 ，把不良资产留在母体，对母体有拖累，存在潜在的占用资金问题，如何三分开，没有 做好 存在关联交易 资金周转慢（如10％的质保金可能收不回来），资金占压严重 价格竞争 应收帐款，累积5亿，当年占销售收入20％ 财务如何控制风险 在募集资金时就已经定下来了，没有仔细的核算投资回报 财务风险、应收帐款由子公司掌握，总部财务只作提醒 占有资金主要表现在人员工资 激励制度不足 总部财务的功能只是表现为合并报表 对子公司的财务控制：一，投资决策（规划部、财务部）；二，检查资金的使用 （规划部、财务部、审计部） 杜克勤：要求我们提供新的管理思想、理念，建立科学合理有效的管理模式，制定规范 的管理制度，要求进行资源的配置、控制、运用
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