頢景領OёO組?與?T工共成長
愿 景 领 导 让 组 织 与 员 工 共 成 长 给予员工可信任并深具魅力的未来梦想 才能克服风险达成组织目标 現 年35岁以上的中高阶管理者,正是属于「战后婴儿潮(1946- 1964)」世代,处境算是最矛盾的一群.战后婴儿潮出生在一个物资匮乏的年代,工作外,上 有老迈双亲要侍奉’下有儿女号嗷嗷待哺,在现实状况的压力下只能追求生理与安全的需 求,故约有90%的人口倾向于以物质’金钱来衡量价值. 重视克勤克俭’按部就班,这个世代如今已成为社会中坚,实质面的生理与安全需求获 得满足,归属与尊重也随社会地位而来,此时理应开始追求自我实现,但在于这十倍速时代 ,理想往往伴随着风险.渴望追求理想,却害怕随之而来的风险,导致他们内心产生迷惘与 困惑. 众所周知,组织若停滞不前,终将趋于毁灭;战后婴儿潮却往往惧怕独自承担风险.此 时身为领导者必须以愿景来领航.所谓「愿景」是可实现’可信任及具有魅力的未来,以此 获取组织成员的认同与信任,引导他们的理想与组织愿景互相结合,使之可得到自我实现 的成就感,并透过策略与分工来分散风险,以收一举两得之效. 如宏硓集团董事长施振荣即是「愿景领导」的高手,在创业之初就提出「龙梦」,增 进彼此的信任,强调「不留一手」的企业文化;在策略上避免与美’日大厂正面冲突,早期 以「老二主义」为诉求,故能一举囊括拉丁美洲’东南亚’中东3大地区的「第一品牌」,因 此迅速打响「品牌知名度」,如今终能跻身全球前10大个人计算机厂商,建立目前宏硓集 团的版图. 又如新银行玉山银行,本身没有财团支持却拥有极高的知名度与雇客评价.他们的愿 景:「希望能做到像玉山一样--- 玉山是台湾最高的山,玉山银行要做最好的银行.」当1992年政府一举开放16家新银行,竞 争之激烈可想而知,玉山没有财团支持,缺乏「品牌知名度」,在策略上必须从雇客着手, 因此他们透过雇客对服务的满意度来建立口牌.玉山银行业务部门约85%员工属于无尾熊 特质,天性上即有耐心’喜欢照雇及服务他人’从事支持性工作’与公司特色相当符合. 「人因梦想而伟大.」以愿景领导可以凝聚成员特质’理想与组织目标相结合,共同成 长并承担风险.因此,「愿景」必须是有方法’可实现的理想,绝非空中画大饼式的空想或 谎言.
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