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[pic] 目录 引言 2 UEP培训计划 3 第二部分介绍 4 UEP里新的组织结构的关键要素 5 PSA集团的变化 6 组织机构的变化 7 UEP的参照标准 13 变化和取得成功的条件 15 在我的生产单元建立UEP 19 第二部分第二分册的介绍 20 总结和综述 21 引言 |基本生产单元 | |是男人和女人使事情产生差异，这一点在当今世界体现的尤为明显。 | | | | | | | UEP的培训计划 |UEP的培训模块手册 | |0 |UEP培训 |0.5天 | |1 |5S（根据工厂意愿） |1天 | |2 | |2天 | | |UEP建立 | | |2-2 | |2天 | |2-3 | |0.5天 | |3 |团队形成 |2天 | |3-1 | |2天 | |4 |横向管理 |2天 | |4-1 | |2天 | |5 |在UEP里实施改善无止境 |2天 | |5-1 | |2天 | |6 |生产单位负责人的角色任务 |1天 | |7 |团队负责人的角色任务 |2天 | |8-1 | |2天 | | |关于UEP的知识 | | |8-1-| |2天 | |1 | | | |8-2 | |2天 | | |横向管理 | | |8-2-| |2天 | |1 | | | 涉及到生产单位负责人的课程有（RU）： |手册1： |5S培训，根据意愿 | |手册2： |重新组织和后果，建立UEP的步骤，每个人的角色和行动 | |手册3： |生产单元的作用，了解生产单元的各种报表和内容，针对指标采取行 | | |动 | |手册4： |辅助部门的任务，合作伙伴关系和互助行为，进步协议 | |手册5： |什么是改善无止境？怎样落实各种“进步措施”，各种方法的介绍和练 | | |习 | |手册6： |收集经验和受训人员进行变化分析，遇到困难，寻找解决方案 | 第二部分介绍 第二部分的目的 o 理解组织机构发生变化的原因 o 能够向下级做解释、说明 o 考虑会给个人带来什么后果：个人角色和个人行为方面 o 作好准备工作以便让UEP的发展适应工段的要求 第二部分的内容 1. 受训人员到位、介绍 2. UEP里新的组织机构的关键要素 3. 组织机构的变化 o 历史回顾 o 职能范围更广的生产单元：UEP 4. le referential UEP o 要点回顾 o 分组工作：变化的要点：好处和风险，主角的各自职责 5. 变化和取得成功的条件 6. 在我的生产单元建立UEP o 个人的工作，分组的工作：建立和发展我的UEP 7. 第二部分付卷的介绍 8. 总结和概述 UEP里新的组织机构的关键要素 建立新的组织机构的原因： 这是工业化发展的必然要求，UEP进入了一个更符合逻辑的运行方式，现行的运行 方式经受了历史的考验，但尽管它取得了一定的成绩，但我们在国际竞争中仍处于不利 地位，要想走得更远、更快，必须调整我们的组织机构。 建立UEP的关键要素： o 人的能力是相互补充的 o UEP是建立在“人”的基础之上的组织，应优先考虑“人”的因素 o UEP是一个推行改善无止境的地方 o UEP发展创造力，集体才干和责任感 o UEP鼓励提建议、不断改进质量、降低成本，缩短周期 o UEP鼓励每个人展示才干 o 组织机构的变化不光是新的组织方式，还涉及到行为的变化 o UEP的发展应该是有明确方案的、有期限的 o UEP的发展涉及到一个过渡阶段 ← UEP和传统团队 ← UEP在不同阶段 o 横向联系是优先的，生产单位的负责人在这一点上起很大作用 o 生产单位负责人有一些新的职责：发展自主性，经常直接与辅助部门联系 o 团队负责人： ← 支持生产单位负责人来完成新的任务 ← 帮助生产单位负责人加强与辅助部门的直接合作 PSA集团的变化 | |成立PVS和辅助部门，有助于UEP集 | | |中精力完成它的本职工作。 | | |应当减少与本职工工作无关的其它 | | |负荷 | | |PVS负责承担来自上游的一些附属活| | |动（产品、设备、工艺的批量投产 | | |） | | |减少上下级之间的各个环节，可以 | | |加强沟通，在不同级别之间重新分 | | |配各自的职责，加强生产单元负责 | | |人的自主性 | | |生产单元的负责人是UEP的真正领导| | |我们一直都知道怎样去激励员工， | | |尤其是激励员工个人（谈话……） | | |有组织的激励就意味着更专业，更 | | |有计划，更有序，激励自己的团队 | | |是生产单元负责人的首要任务 | | |合作伙伴也包括在这个激励计划之 | | |中 | | |改善无止境：每个人都来为提高生 | | |产效率做贡献 | | |提高性能：最终目的是在日常工作 | | |中获得更好的成绩，提高团队的整 | | |体性能是目标 | UEP更多的是一个交流的场所，对每个人的任务进行了重新定义，是一种文化的交流。 组织机构的变化 组织机构发生变化，这是客观事实： 所有大的组织机构已经发生了变化 企业首先发生了变化：在技术角度和经济角度上，只有效率和上级的自主权利来决定， 在社会角度上，也交叉着技术和经济上的考虑 |昨天： |今天： | |用户排着队，用户很忠诚于某一品|我们征求用户意见，应该生产什么产品| |牌 |？用户对某一品牌的忠诚度越来越小 | 同样的，企业在“集中制”和“分散制”之间不停地变化，在当今企业中仍然存在以 前常见的一些组织机构形式。 偶然性原则： 任何一个组织机构的建立，都基于一个比较清晰、明确的框架，这个框架可以加强 它的团结性，满足它周边环境的要求。 “偶然性原则”指明了一个事实：没有绝对完美的组织机构形式。 一个组织机构的形成、搭框架，并不是满足一种模式的需求。 一个组织机构产生之后，要根据外部和内部的因素，进行不断的调整，寻找最佳和 谐。 外部因素： 对于一个企业来说，主要的外部因素是市场（用户、竞争对手、产品） 其它外部因素，可以是股东，规章制度…… 需要意识到的两个环境特征： 环境的稳定性和非稳定性。 稳定体现在：环境是变化的，而我们有手段来应对。 非稳定性是：市场的需求在短期内发生急剧的、未预测到的变化。 环境的简单性和复杂性： 复杂性：品种多样，市场的用户也多样，要求的性能/价格也不一样。 现在组织机构的变化正是为了应对市场日益增长的复杂性和不稳定性。 内部因素： 一个组织机构应该与它自身的内部因素相和谐： ← 它的大小 ← 它的年纪 ← 使用的技术类型 ← 人员的能力和文化背景 没有任何一种组织机构是绝对优于另一种的，而且和谐始终是暂时的：组织机构 在增大，市场出现新的要求，技术手段发生变化……，这些都迫使组织机构不断地进行改 善。 环境：简单的或复杂的 环境：稳定的或非稳定的 组织机构的五个基础部分： 在介绍组织机构的时候，可以把五个重要的部分提出来，当企业重组时，这五个 部分变化最大： “技术机构”、“支持和物流”代表的是辅助职能部门。 新的组织机构和UEP形式更合理 它满足了下面的需求： 辅助和支持部门机构变化的需求： 现今社会，要及时应对不断变化的用户的需求，要求你必须贴近现场，这个应对 性也涉及到工艺和辅助部门 贴近现场，就可能是全面分散：我们会成立一些微型的组织机构，如：MPE，我们 曾经经历过的工厂就是这样的模式。 但有可能使一些辅助机构过度接近现场，就有可能把生产和辅助“混合”起来，在短期看 来可能效率比较高，但从长远角度来看，生产和辅助部门都会丧失自己的特色和技术。 所以应该恢复各自本来的角色，使辅助部门在职能上集中，在地域上分离，也就 是说，仍然接近现场，以便各部门都能更好地发挥自己的特长。 同时也要发挥生产的创造性，在轿车制造业，需要以下几个方面很好地衔接：社 会性（方位接近和“人”），技术性（能力）和教育性（整体学习）。 只有UEP这种形式才能更好地满足这些要求。 在PSA集团里机构的变化可以用下面的图例来表示： |PSA集团的MINTZBERG模式 | |以前，辅助部门是集中管理 | |后来，把辅助部门下放了 | |现在，DIFA重组后，辅助部门在地域上比较分散，贴近现场；但在行政管理| |上集中 | UEP的参照标准 可以参考下面的资料： “基本生产单元” “工业指导和生产” 2001年10月，版本2.9 有一点要记住：组织机构的参照标准，描述的是要实现的一个组织机构目标，而 不是一个已存在的组织机构，所以，要经历一些过渡阶段是必不可少的。 UEP的建立和发展要经过好几个阶段，需要一定的时间来进行准备。 这些准备工作是在...
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