銷案例：揭秘“V26”
銷案例：揭秘“V26” 从1998年到2002年，V26减肥沙淇晶走过了四个年头，销量也从当年最高月返款三千多万 降到现在的区区数万。作为V26品牌的策划者和市场操作者，我们不得不反思，因为，V 26的发展历程，就是中国大多数知名保健品的发展历程。我也希望我们的反思，能为中 国数千家保健品企业及众多关注中国营销的人士提供一些有益的借鉴。 　　幕起：无中 生有的“国际大品牌”　　1997年初，当我们时隔半年再次见到哈慈美国公司总经理Davi d时，都有点不敢相信自己的眼睛，原来的大胖子起码瘦了四十斤！David告诉我们，他 最近一直在吃一种叫slim fast的减肥品，效果非常好。　　职业直觉告诉我们，这个s lim fast是个大有可为的产品。于是我们成立了专门的项目组，进行市场分析及与美方 生产企业接触。我们在对减肥市场研究中发现，当前中国减肥市场中，绝大多数都是几 十元的减肥茶和一些替食型的减肥食品。这些产品在国际上属于第一、二代减肥品，市 场份额已越来越小。而以slim fast为代表的新一代减肥食品以其口感好、副作用小、减 肥效果好而逐步成为市场的主流产品。　　我们认为，国内减肥市场必然要跟随国际减 肥品市场的发展轨迹，谁抢得市场的先机谁就可能成为市场的领导者。而且，随着国内 人民生活水平的提高，肥胖人口急剧增多，同时，由于几年来市场的培育，人们的减肥 意识越来越强，减肥市场呈迅速膨胀之势。这个时候切入减肥市场，凭着我们的实力， 完全可以取得很好的回报。　　一开始我们考虑引进slim fast品牌和成品到国内进行销 售，但这要花费大量的资金，而且还要牵扯大量的精力来和它进行谈判。我们很快发现 ，其实slim fast也是由另外的生产企业进行贴牌生产的，其本身并不生产产品，核心技 术也是生产商的。于是我们直接找到它的生产商，要求其为我们提供产品。　　与生产 商谈判成功后，我们马上就面临着这个产品的报批和上市策划问题，因为摆在我们面前 的，只是一些半成品。我们必须给它起名、设计包装、定价、创造概念、影视广告创意 制作、各种平面广告设计、设计通路、制定发展战略、策划上市活动等等—完完全全是一 个新产品的策划。　　当半年后公司的其他同事看到我们的新产品时，他们都不敢相信 ，那是我们四个人加上一个临时请的大学实习生做的。　　也许，当V26的广告铺天盖地 ，在中国减肥品市场呼风唤雨时，或许谁也想不到，那是我们几个人，在半年内“无中生 有”的。　　策划阶段，我们严格遵守固定程序：首先分析营销环境，包括宏观环境分析 、消费者分析、竞争对手分析、企业内部资源分析等；然后根据我们以往的市场运作经 验及策划理念，从中找出一些市场机会点，再根据当时的实际情况，制定我们的营销战 略及两到三年的营销目标；最后，以既定的营销战略为目标，从产品定位、价格、通路 、传播等方面入手，制定切实可行的营销策略。　　这样的一个流程是我们多年来经实 践总结出的结果，而实践结果证明，这确实是一套科学而行之有效的工作流程，也正因 为有了这套流程，才确保了我们的工作进度及工作质量。　　当时，中国减肥品市场已 初具规模，有康尔寿、美福乐、国氏等几大主力品牌参与竞争，由其引领的强大宣传攻 势，已经将人们的减肥意识唤醒，并且影响力和销售量都正处于上升趋势。那时的减肥 品以减肥茶为主，价格基本在100元以内。而我们的产品由于从美国进口，成本较高，如 果我们的价格以当时市场同类产品为标准，那只有死路一条。最后，V26的主要策划者何 坊提出一个观点：轿车有桑塔纳、奔驰之分，减肥品也应该有高低档次之分，我们要做 减肥品中的奔驰车。　　V26的价格最后被定在每盒375元，这个价位相当于普通减肥品 的近十倍。就这个价位我们内部也曾有过激烈的争论，有人认为这个价位无异于自杀， 人们根本不可能花这个价钱去买一盒减肥品，抱这种观点的人们直到产品上市后仍持保 留意见，这也为此后的市场运作埋下了隐患。可当时的情况是，如果卖不到这个价格， 我们就根本没有利润可图，更没有足够的利润空间吸引经销商，结果更是死路一条。　 　曾有人总结称，产品定价有三种方法：成本定价法、市场定价法、老板定价法。对于 保健品来说，成本定价法是最主要的，产品的成本要控制在零售价的10%之内，否则总代 理商没有利润，也没有广告费用可供投入；而渠道环节的利润空间必须达到40%—50%以上 ，否则经销商根本没有兴趣介入。　　如何让消费者觉得我们的产品确实值这个价？坦 率地说，这就是策划的力量，是杰出的策划为产品创造了极高的附加值。消费者购买减 肥品或者其他保健品不是用来当饭吃的，他们的内心深处还有对美、健康、时尚的需求 。我们必须赋予产品自身之外的很多东西。所以，仅仅有好的产品还远远不够，最终成 败的决定性因素就是：成功的策划。　　基于上述原因，我们决定将V26与当时市场上的 所有减肥品都明显区别开来，并且赋予它一个崭新的形象：它来自美国，是一种深受国 际明星、高级白领喜爱的主流减肥品，是一个极有实力的国际大品牌。　　如何来支撑 这样的产品、品牌定位？我们引入了整合营销传播的理念。　　首先，我们进行了营销 工具的整合。确定V26为品牌名称，英文名为super slim，很洋气的商标设计，完全是国 际化大品牌的感觉。在产品名称上我们也完全区别于茶、冲剂、胶囊等传统的剂型称谓 ，我们给它取了个名字叫“减肥沙淇”，使人们从直觉上感觉它一定是个美味可口的减肥 食品。在取这个名字时，大家还真费了些脑筋，却一直没有让人满意的方案。后来我们 询问了美国方面，该产品的这种形态在美国是怎样念的？美方脱口而出：shake。“好！ 就叫‘沙淇’！”何坊脱口而出。　　“V26减肥沙淇”的名称隆重诞生。　　包装上，我们 采用国际主潮流的设计，蓝色波浪背景，外国人物图案夸张的表情，英文为主，内包装 配专用杯。我们把它试着摆在终端，非常出位，消费者一眼就能看到它，并认为它是一 个进口的洋品牌，价值感非常强。　　有了好的品牌名，好的包装设计，并有了一套非 常规范的VI设计，还要有杰出的广告创意。整合营销传播理念认为，凡是与消费者接触 的地方，都要集中传播产品的概念。对于V26的广告来说，它不但要传播品牌及产品的概 念，还必须以最少的投入迅速打响知名度，短期内引发销售高潮。 当时我们创意了几套方案：　　大家也许还记得，1998年轰动全球的那部电影《泰坦尼克 》，那一个惊天动地的爱情故事让全世界各种肤色的女人对爱情再次充满了憧憬。主演莱 昂纳多成了众多女性心目中的情人。我们的创意是请莱昂纳多当我们的形象代言人，他 对中国的消费者说，我来到中国，带来了两样东西，一样是爱情，一样是V26减肥沙淇。 通过全球娱乐圈良好的关系网，我们很快就找到了莱昂纳多的经纪人，最后因为莱昂纳 多一千万美元的巨额费用，这套方案被放弃。　　我们同时还找到了香港的“四大天王” ，当时的“四大天王”人气丝毫不亚于现在的F4，我们希望他们同时担任V26的形象代言人 。通过跟他们的经纪人沟通，最后四个人的总费用在800万人民币，非常优惠的费用。但 因为四个人之间复杂的关系，有人不愿意同时出演一个广告片，这套方案不得不放弃。 　　最后将目光锁定在迈克尔·杰克逊和麦当娜这两位当时全球最红的歌星上。当然，我 们清楚他们的费用会比所有的明星都要高。我们不可能请他们来作形象代言人，很快我 们就在美国阿拉斯加找到了迈克尔·杰克逊和麦当娜的模仿秀，并制作了从五秒到十分钟 的系列广告片。回到国内后，我们发现麦当娜的模仿秀没能秀出真麦当娜的感觉来，为 了防止出现意外，我们最终没有使用麦当娜的模仿秀广告。　　不出我们的预料，当“迈 克尔·杰克逊”版本的广告播出后，几乎没有人知道“他”是个假的，都觉得V26能请得起迈 克尔·杰克逊做广告，肯定非常有实力，是个国际大品牌，品质值得信赖。广告很快带来 了令人喜悦的销售佳绩：淡季上市便迅速形成销售高潮，两个月内经销商开始二次进货 。当然，我们从来没说过“他”就是迈克尔·杰克逊，打了个漂亮的擦边球。　　V26的前 期策划凝聚了我们这个策划团队的巨大心血，那段时间我们不知疲倦地工作，每一个细 节上都沾满了我们的创造性劳动和汗水。我们创造了一个在中国注册的国际大品牌，通 过我们的策划，它拥有国际大品牌所应有的东西，它也为我们带来了巨大的回报—一年内 成为中国减肥品第一品牌，年销售额过数亿元。此外，它还创造了一个奇迹：一槌拍出 三个亿。　　劲爆：一槌拍出三个亿　　在2000年上半年和年底，有两个减肥品采用省 级经销权拍卖的方式，分别拍出三千万和两个亿，当我们听到这两个消息时，感到由衷 的欣慰，我们在1998年开创的省级经销权拍卖正成为一种招商的模式，作为这种模式的 开创者，我们觉得我们创造的价值得到了更大的体现，尽管它们都是V26的竞争对手。　 　1998年9月21日，上海波特曼大酒店，中央台标王竞拍的执槌者、著名拍卖师林一平先 生的槌响了29下，V26省级经销权拍卖取得了极大成功。这一拍卖成为当年中国拍卖业的 二十条重大新闻之一；这一策划被评为《中国经营报》评选的“98十大经典策划案例”之首 。　　而对于哈慈来说，这一拍，意味着在一周内拿回了三千万元，签下了2.98亿的年 销售合同；对于V26这一新生儿来说，这一拍，意味着它很快就能铺到全国各地，呈现在 消费者面前；对于我们这些策划者和市场运作者来说，终于可以在战壕里打一个盹了—明 天还得活跃在战场。　　曾经有记者问我们，哈慈本身有自己完善的销售网络，为什么 会选择经销商渠道，而且采取省级经销权拍卖的方式？我们做出这样的决策，是充分分 析了我们的渠道资源确定的渠道策略。当时哈慈的38家分公司因为要做哈慈五行针，工 作负荷较大，不宜再增加工作量，所以我们决定再建一套销售渠道。而由于我们多年从 事保健品营销，各分公司在当地都掌握了大量的经销商资源，他们有的甚至是靠经销哈 慈的产品起家的，对哈慈有较高的信任度，都愿意经销哈慈的产品。　　如何来整合这 些经销商资源，充分利用他们掌握的资金、渠道、公共关系？其实只需一条线，就能把 他们串起来，或者说，只需一个好产品，通过建立一种平等的契约关系，他们就能组成 一套全国性的强大的销售网络。　　区域代理制当时在市场经济发展成熟的国家是比较 流行的做法，我们借鉴了它的做法，实行省级代理制。我们在做出决策前，曾做了测试 ，发现有很多经销商在看了我们的产品和策划后，做V26省级总代理的愿望特别强烈，因 此，我们决定进行经销权拍卖，提高经销门槛，甄选有实力的经销商，共同来做好V26的 事业。　　经销权拍卖其实并不新鲜，当年今日集团以二千万获得马俊仁的生命核能配 方在全国的总经销权就曾经在全国引起轰动。与我们同时期在江苏还有一个产品拍卖经 销权。我们的经销权拍卖之所以取得如此的成功，最根本的是我们对拍卖的标的进行了 革命性的改变。　　一般的经销权拍卖的标的是“经销权”本身，而我们的标的是该区域 的首批进货额。也就是说，经销商无需为“经销权”额外付出一笔资金，这样提高了经销 商的积极性，更少地占用经销商的资金，使其有更多的资金用于市场推广。　　在渠道 策略、招商策划方案定下来后，接下来的实施却是一个浩大的工程，其中最重要的一步 是招商指导书的编写。那本后来成为众多企业招商文件范本的《V26招商指导书》，现在想 起来都不由地一次又一次地要吐血。　　进行可信的市场前景的分析，销售政策的撰写 ，投资回报的分析，无一不是经过我们深入的论证。特别是招标书、经销合同更是经过 我们一次次的修改。在正式定稿时，我们还特意地量了一下所用过的草稿纸的堆积高度 ，103厘米！　　我们的努力终于得到了回报。在V26招商信息发过去后的规定时间内， 有1135个经销商申请参与竞标。经过我们的核实后，有209个经销商被批准参与竞拍。　 　在拍卖会结束后的十天内，三千多万的货款纷纷打到我们帐户上。我们没有预料到经 销商的热情会这么高，能拍出三千多万的首批进货额，以致我们的备货不足(在接下来的 一年内我们总处在备货不足中)，只好将全部现货按比例分开发往各省，其余的产品马上 从美国空运原料到国内分装。　　后来，有不少客户问我们，能不能帮他们策划一次像 V26那样成功的招商会？我们没有回答。　　因为，那次经销权拍卖的成功，不仅是拍卖 活动本身的成功，更是一次充分整合哈慈各种资源所取得的成功。我们在招商时，必须 分析经销商的需求：产品力如何？市场前景如何？策划是否杰出...
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