重塑员工
重 塑 员 工 第一节 过去错了吗？ 自从蒸汽机使大多数人的关系由作坊的师徒制转成经理与员工的敌对又合作的关系以 来，员工成为我们的另一种财富或障碍因素——在有些人看来这事实上并没有太大差别， 也因此员工有时被叫做“我们的未来”，而另一些时侯又被叫做“某些不良因素”，不管怎 么样，关于怎样认识员工，我们经历了以下的漫长的过程。 一、员工是机器： 福特那句著名的话至今使我们感到他的冷血，“我们除了需要一些健全的人，还需要一些 一个手的人，一些一个腿的人，那就够使了——并不需要那么多健全的人”，在那个时代， 员工是流水线的一部分的思想是最时髦的。 二、 员工是生产要素的一部分：在流水线思想之后，我们的思想进一步发展为——员工的一举 一动影响着我们的生产成本。 三、 员工是质量的一部分：我们在这个时期引入科学的生产管理。 四、 员工是质量的全部：我们为此发明了TQC（全面质量管理循环圈）、JIT、ISO9000系列质 量保障体系。 五、 员工只是完成了日常性任务，关键是决策层所进行的战略管理：这个时期很强调决策层 的重要（当然这是一贯的）。 六、 员工的投入程度决定了企业的兴衰。这个时期，“企业文化说”和“团队说”大行其道---- 在女员工洗手间放上化妆品，上班时候的各种团队建设，BPR等等。 七、 员工的智慧只被利用了一点点，其余的被浪费了：我们在这时提出终生学习，绩效合约 管理，第五代管理（IT技术与传统管理结合）等等。 八、 我们应该把员工当成彼此进步的伙伴，我们又提出建设学习型组织。 九、 知识员工的管理方法应该有所不同，应该平等享有信息。 在这样一种认识水平上，我们开始对员工给予各种培训、相应的职位，并进行各种考核 和谈话、辅导，想最终把他塑造成一个积极而不断做出更好业绩的人。并在如何有效塑 造员工上花了大量精力，探讨了多年。形成了有很多的论著或是思想，从心理学到个人 成功学。从人性的角度研究到组织行为学，从工作设计到职业生涯企划，从总裁修炼到 团队训练。但带着一种洞察力看，你会为真相坐立不安，会惊讶地看到贯透于各种做法 背后惊人的相似和错漏： 我们塑造员工的做法根本是错的，妨碍了员工发挥 经过无数的行动，我们的塑造员工还停留这样的一种行为模式之下： 企业中由少数人的大脑代替多数人的大脑进行思考，使得大多数员工失去了反思、研究 ，寻找突破因素并发起突破的内在驱动力，而大多数人沦为执行者，即使有思考，也大 都是在领导画的圈圈里，带着镣铐起舞，其创造性和发挥的范围可想而知——这种行为背 后的思想从来没变过： 在企业的思考机制中员工地位是十分低下的，从来没有把员工的大脑当成企业最大的财 富，当成企业新的成长因素，而把员工当成了单纯的执行者，听取命令者。 国际劳工组织历时五年对欧洲和亚洲的十七个国家的三百多个企业组织的员工进行了全 面的调查，得出结论： 过去在企业员工塑造中最多挖掘了员工平均潜能的5% 换言之每个企业里隐藏着至少二十倍的发展机会。 我们过去的做法错在哪？ 过去我们在塑造员工过程中的做法是： l 对员工不断给予孤立的训练，挖掘其潜能——以为这样就会得到成长的员工 l 让员工相互间不断学习——以为这样就会共同进步 l 对员工不断培训——以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式 这对了吗？ 1、 对员工不断给予孤立的训练，挖掘其潜能 ——以为这样就会得到成长的员工 员工一生中最重要的体验、得到的信息、生活的习惯以及他人对自己的评价全来自于他 的工作环境。我们很容易想象一个员工在一场激动人心的培训后，对自己内心有了全新 的激励，满怀信心地开始新的生活、新的工作，但回到企业后，发现一切都没有改变， 矛盾依旧存在，他依旧没有感受大家对他的认可、或他在企业中的重要性。 这令他感到沮丧，而企业也没有从这次培训中得到任何的回报。 这种现象存在于我们的每一个企业中，过去那种脱离工作环境的各种“自我激励”、“成功 学”、“潜力开发”或是各种各样的培训都是割裂的、零碎的、与员工实际环境相脱离的， 是不可能真正地起到塑造员工的作用的。员工即使进步再大，也还要回到这个环境里来 ，试问如何出淤泥而不染？他又能改变多少环境呢？这种塑造使员工感到受挫，反过来 也妨碍我们深刻认识和改变环境。总以为员工不可造就或没找到合适的课程。 一个员工70%能力的释放都依赖于他所处的环境，由此可见，塑造环境的重要性，这比单 纯的塑造员工要显得重要得多。这种培训，极大的浪费了资源，员工未受益，企业就更 没回报。 2、 让员工相互间不断学习 ——以为这样就会共同进步 过去安排相当数量的培训，却看不出效果，为什么呢？ 员工有各自的思考方法、认知模型，有不同的专精方向，所以大多数的员工在思考方式 和模式的基础层面上就存在着巨大差异，其实应该有一个平台来进行相互参照和无障碍 的沟通。这种差异导致我们没法发现——我和别人究竟差在哪里，我可以向他学习什么， 这样一来无法突破自我瓶颈，就更谈不上相互学习了。 过去的培训基于知识上的学习，而不是对知识的整合及运用，我们获得的多是知道很多 片段知识的员工，而不是系统完备、可以自我发展的员工。这样的群体其实是无法重新 组合彼此知识，也无法互相学习。 所以说脱离知识平台和系统认识的相互学习，是把90%的力量放到10%的因素上去了，成 为精力和金钱的亏损之源。 3、 不断培训新知识 ——以为这样就会塑造优秀员工和全新的工作方式 过去我们培训的重点一直是认为员工的知识不够，事实上，在现代企业里95%的工作利用 旧有知识即可完成，只有5%的工作需要与新知识的结合。大多数的员工在怎样将他的旧 有知识与新知识之间进行组合，怎样将新知识转化为实际的运用上碰到了瓶颈。而我们 依然故我地给他们灌输我们指定的新知识，却不考虑新旧知识的转化和实践中的应用能 力——还有比这更荒谬的吗？ 这种培训不但没好处，反而给我们一种错觉，我们给予员工足够的力量和关注后，剩下 的要靠他们自己了。 记住：有了却起不到作用，比没有可怕十倍。因为你会被麻痹，以为培训已经告诉了他 们一切 切记，1000个99%也不如一个100%！ 第二节、我们获得了怎样的员工！ 我们用什么力量把员工牵引或推动到我们想要他们达到的位置？这种力量我们把它称作 驱动力。很多企业尽管用了一些先进的塑造员工的手法，但驱动力却错了，这样即使方 法对了，也无法有效塑造员工 我们的驱动力错了！ 我们认为： l 战略蓝图可以激励我们，归属感可以激励着我们。 l 金钱可以作为驱动力，它使员工们不断往前跑，直到达成目标。 l 奖惩作为驱动力，它使员工前有肉后有狼，不断进步 这对了吗？ 1、战略蓝图可以激励我们，归属感可以激励着我们。 的确，宏远蓝图会激励我们一段时间，但我们从宏愿中得到了什么？我们承认有个远期 目标真的不错，但这离我们主动配合企业、、改造自己的决心和行动还差得很远。我们 会进步，一旦我们可以聪明地掩饰自己的不胜任，可以应付考核和上级，我们很快会失 去前进的动力——这是我们的惰性和企业中激励—反馈模式的最快最易原则决定的。 2、 金钱可以作为驱动力，它使员工们不断往前跑，直到达成目标。 金钱在提高工作绩效方面起着至关重要的作用。但员工们得到了他们认为合理的报酬后 ，开始寻找工作乐趣，例如满足感、尊重和发展。 而经理却总想用更好的奖金方案解决绩效问题。 其结果反而导致金钱的恶性循环——人们如果较高层次的期望达不到，就会转而索要能够 得到的，如较低层次的要求（例如金钱、舒适）。而对工作条件、经理的态度或职位不 满意的员工表达不满的方法也是多要报酬，即使知道钱不是问题的根源。 3、奖惩作为驱动力，它使员工前有肉后有狼，不断进步。 大多数的组织里，实施奖惩是组织鼓励员工执行自己意图的方法。 个人认知模型 冲突 从个人认知模型可以看出：如果一个人表现很差是因为自我评价和工作现实之间的差距 ，那么提供更高的报酬、唤起他的忠诚感，或者进行公开或含蓄的威胁，包括奖励和处 罚。对于解决问题来说，都毫无益处。实际上，这可能刚好起到相反的作用，进一步增 强了他们的挫折感。致使他将来要么离开，要么不用大脑工作——损失的是企业。 我们获得了怎样的员工 企业没有提供给员工内在的真正驱动力，即使采用了各种各样的激励、培训方式，或是 业绩驱动，但没有一个是真正解决这一问题的。在这种错误的驱动下，最终我们获得了 一群阻止企业发展的员工，这不仅没有使我们的员工向我们希望的方向发展，而且甚至 相反，看看他们都是什么样的员工吧！。 1、对于绝大多数员工来说，都不具备自我表现和成长的能力，工作的时间越长，这种能 力就弱，到处都是死沉沉的低能力员工，如果没有清晰而简单的命令，什么都完不成。 为什么会这样呢？是因为他们的学历不高或是不努力吗？ 当然不是！ 由于我们对员工和企业的错误认识，使我们在无形中将员工的个人发展、生活和他每天 必须花大量时间和精力所从事的工作任务的对立了起来。 尽管大多数员工都在认真工作，但这是现行的激励制度所带来的表面现象。员工们对工 作存在着厌倦和不满，使得他们不愿承担更多的责任，不断要求更高的待遇，工作中缺 乏创新和主动等等，在学习上极度保守和消极。 同时由于公司的管理体制，他们往往没有成长的动力。同时，他们的知识没有系统，又 缺乏吸收新知识的有效手段。他们的经验实际上是没有可移植性和可扩充性的，他们也 因此无法成长。 因而他们在企业中呆得越久，他们这种自我表现和成长的能力就越弱，他们所能做的仿 佛只有遵照上级的指令。在清晰而简单的命令下，做好职责范围内的事，所以我们看到 的就都是那些死气沉沉的员工。 2，到处都是带着深重成见的几乎没有任何创造性的员工，他们不相信变革，不相信企业 会变好，不相信有人会扭转局势，也从不参与其间。 作为丧失成长能力的副产品，员工们同时也丧失了改造环境的意识和能力。 长期以来，虽然我们也强调过要发挥员工的创造性。但实际上，创造性的真正含义只是 如何更好地做好本职工作。工作分工、业务流程、公司的政策和战略，是员工们必须遵 守的铁则。在这里发挥创造性，会被看作是不服从或者是自由散漫。因而对管理体制的 变革被看作是高层经理和管理专家的问题。 而当环境发生变化的时候，员工们并不知道应当从哪里着手分析问题，也并不认为这种 变化与他们的工作有什么关系。正如我们在员工调查中所看到的：员工们实际上并不清 楚公司面临困境的真正原因，他们所能做的仿佛只有遵照上级的指令，更加努力地做好 本职工作。 3、对工作的厌倦和缺乏积极性，人人都只吸收知识，从不输出，小心保留自己的知识不 被学走，防范任何看起来有野心的家伙。 由于我们错误的现行的激励制度，使我们的员工们对工作存在着厌倦和不满，使得他们 不愿承担更多的责任、工作中缺乏创新和主动、在学习上极度保守和消极等等。 他们认为现在所掌握的一切已足以保证他们的生存，他们小心翼翼的保护好自己的知识 ，他们害怕输出和剥离。他们自然也会阻止他人进行学习，对待新人表面上积极帮助鼓 励，实际上却是防范的心理，这显然阻碍了企业的发展。 4、 员工们的短期行为和局限思考 由于管理方法人为地将工作和员工的生活对立了起来，在激励和评价制度的误导作用下 ，员工们更倾向于追求短期的利益，未来能得到什么样的发展，在员工们的眼中，都是 不可预知的，也是不能左右的。 在这样的环境下，对于员工来说，更倾向于从自己的职责利益出发，采取短期的行为。 怎样得到好评、更多的奖金。明知自己的行为会造成的危害，但和自己没有什么关系。 你要控制费用吗？很好，财务部门会立即拟定出一份让你心动的费用计划，尽管这样一 来，销售额会因为市场费用的下降而下滑，但那是销售部门的事情，这对企业的危害是 显而易见的。 以上这些错误方法的后遗症是： 这种塑造员工带来的直接损失是——企业二十倍的发展机会 第三节 正确的是什么？ 1、为员工塑造环境 在20世纪初，泰勒的《科学管理》就试图把机器的一些主要特征运用到组织结构和管理当 中去。例如，通过任务的划分，使每个人的工作变为简单的劳动，人被当成是组织中的 一个部件，生产被变得单调而规范，经理们总是在寻找完成某项工作最有效率的方式、 为每项任务确定明确的、可衡量的目标。这种“科学”方法在今天的很多组织仍然随处可 见。 却从来没有想过如何想方设法地为员工塑造一个激发他们创造力和积极性的工作环境。 为什么我们的员工真正的快乐在朋...
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