遠大主管管理手册

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清华大学卓越生产运营总监高级研修班

综合能力考核表详细内容

遠大主管管理手册
远大集团“主管管理手册” 关于“主管管理培训系列课程” 身为主管——管理者,你的绩效是通过他人而达成的。你需要运用有效的管理技能去 带领和管理你的团队,调动每一位部属的积极性,发挥他们的潜能。管理者要为他所带 领的这个团队的绩效好坏负责任,而这个团队能否有好的绩效则取决于主管的管理技能 高低。 “主管管理培训系列课程”是专门为集团系统内的中层和基层主管而设计编制的,系列的 管理培训课程将帮助主管达到以下的目标: —— 符合集团内统一规范的管理机制 —— 掌握主管的管理职责 —— 学会运用管理技能、工具 —— 解决日常管理中所经常遇到的问题 —— 增加管理者的影响力和自信心 —— 管理发展,获得提升的机会 —— 增进沟通和了解 人员管理——主管管理培训课程(一) 主管的工作并不是自己亲自去做很多一线的事情,而是通过他人(主要是部属)完 成工作,就象指挥打仗的指挥官很少到火线亲自参战,而是适时制定战略、战术计划并 付诸执行。企业的中、基层管理者要通过有效的计划、组织、领导、控制,也就是通过 工作计划、工作分派与跟进辅导等等管理手段,达成工作目标。 身为主管,无论你的具体部门、具体职责是什么,更多的时候是需要和人“打交道” ,所以人员管理的技能是必须掌握的基本技能之一。 “人员管理”这一培训课程的主要内容包括以下七个部分: 第一、招聘与选人 第二、新员工引导 第三、绩效管理 第四、薪资管理 第五、辅导与培训 第六、员工离职 第七、劳动法规与人员管理 招聘与选人 包括身为主管的你在内,人力资源是公司最重要的财富,是否有合适的人选去担当 一定的工作,是能否达成工作目标的前提。不合适或不胜任的人选进入公司到某个岗位 ,给公司带来的损失是有时几乎大得无法计算。尤其对于主管而言,这种损失绝不是仅 仅体现在人力费用方面,因为用人不当而影响了业务的发展进而造成损失的事情屡见不 鲜。 所以如何选择合适的人到匹配的岗位,担当合适的工作,是主管的首要工作。 人员的选聘如此重要,作为主管应如何去做呢? @人力计划 作为主管,每年年底都要根据本部门年度发展状况,制定下一年度的工作计划,而人力 计划是这其中不可缺少的重要组成部分,年度人力计划主要应包括以下内容: ■ 部门的组织结构图 ■ 新增或有变化的岗位的岗位说明书(可事先与人力资源部门共同商定) ■ 现有人员调整计划 ■ 新增人员计划 ■ 人力成本预算 ■ 培训计划 由人力计划开始,人员的选聘,一般应遵循以下程序: 根据部门年度人力计划 填写招聘需求表 人力资源部门(总)经理 审批制定招聘计划 发布招聘信息,应聘资料收集、筛选 面 试 用人部门面试及业务技能测试 人力资源部门拟来人员登记 心理测评、技能测试 不 合 格 归 档 用人部门主管 及招聘人员填写招聘情况及聘用建议 人力资源部门(总)经理审阅后 安排体检 人力资源部门(总)经理审批 总经理(总裁)审批 部门出现岗位空缺时,首先要考虑内部是否有合适的人选可以胜任,进行内部人员 调整,因为无论是从员工了解公司还是从公司了解员工的角度来说,都比外界招聘更有 效;同时,也是给予内部员工优先的职业发展机会。在内部无合适人选时,就要考虑从 外界招聘。 招聘新员工有两种情况: 第一种情况: 因为业务发展,新增加的全新岗位。 由于在以前的工作中没有这个岗位,所以作为主管,首先要和人力资源部门一起协 商制定好这一新增岗位的岗位说明书,并调整部门的组织结构图。 岗位说明书是招聘员工的前提,因为: ——有了岗位说明书,才能明确该岗位的职责,不至于和现有的岗位有 职责重叠,有时还可以通过岗位分析发现这一职位原可以和别的职 位合并而并不需要新设。 ——有了岗位说明书,才能比较合理地确定这一岗位的薪资水平。 ——有了岗位说明书,才能确认该岗位对申请人的的任职资格要求。 ——有了岗位说明书,才能有的放矢,对照任职资格,选聘合格的申请人。 第二种情况: 因原有岗位的任职员工离开需他人接替,或是同一岗位 业务量增大,需要更多的人手。 这种情况相对简单,只需重新审视原岗位说明书,如果无需调整或改变,按照原岗 位执行即可。 一般说来,在媒体、网络或招聘会等发布招聘广告,收集申请人的资料及初步的筛 选工作都会由人力资源部门负责完成。作为主管选聘人员,从发出人员需求计划后,往 往会从面试应聘者开始。 面试是能否招聘到合适人选的关键。事实上,人员面试是需要一定技能的复杂程序 。这个程序分为三个阶段: 计划 主持 后续行动 第一阶段:计划 面试前的计划至少应包括以下内容: 1. 尽量多地收集有关被面试人的材料。 特别要针对该岗位说明书,考察申请人的技能、经验、学历、 年龄等是否适合该岗位的要求,审查申请人的推荐信等。一般来说,人力资源部门会 提供这方面较为详细的申请人资料,问题是作为负责面试的主管,在面试前必须仔细 阅读这些材料,并努力寻找工作背景和经验都基本符合要求的应聘者。 2. 根据岗位要求及申请人具体情况,准备一份书面的面试提纲。 准备面试提纲的关键是: ——只问与你将补人的岗位直接相关的问题。 ——问题要能够帮助你决定被面试人是否具备该岗位所需的技能、个人素质、经验、 知识等。 ——问题宜简短明了。 ——问题应以能够引发讨论的开放式问题为主,尽量少问封闭式问题。 ——不要问有关个人隐私或与工作无关的问题。 下列问题是面试者经常会准备的问题: “请介绍一下你前一个(或目前)工作的职责?” “你认为自己能够从事那份工作所依靠的最主要技能是什么?” “你喜欢那份工作的哪些方面?” “介绍一下令你感到最自豪的成就?” “你觉得自己工作中哪部分是令你最困难的?” “你在以往的工作中,给你的主管和同事的印象如何?” 3. 准备面试地点。选择一个舒适又正规的房间,能与被面试人面对面坐下来谈话,要保证 在面试期间不受电话或他人干扰。 4. 要给面试留出足够的时间。 第二阶段:主持面试 对任何求职者都应考虑两个最重要因素: 一是求职者的工作技能和经验 一是求职者的人品 对求职者的工作技能和经验会因不同的岗位有所不同,而且比较容易通过工作背景、教 育培训的经历等,在面试中去了解和掌握。 任何求职者,无论职位的高低,对人品的要求却是一样的,合格的员工都应具有这样 的品质: ——积极的态度。一个自信能完成某项工作的人通常能够完成它。 ——勤勉刻苦。那些有活力且精力充沛的人不会被工作压垮。 ——友善人际。能与他人和睦相处的人工作才会得心应手。 ——雄心勃勃。有目标、有梦想、敢于创新的员工总能为目标的实现找到办法。 ——诚实。那些对过去的经历撒谎或竭力掩盖事实的人,在为你工作时也会 那么做。 虽然主管知道应该了解求职者什么样的个人素质,而且人力资源部门也会提供人格、 个性等方面的测试工具,但主管并不是心理学家,有时判断起来还是很困难的,在这个 问题上,有时不妨相信你的直觉。 主持面试时请按照以下步骤: ①面试开始 介绍你自己、对面试人表示欢迎。 用二分钟时间互相了解、寒喧,帮助对方放松。 解释面试的目的及时间。 ②正式面试 向被面试人介绍企业及招聘岗位的情况。 按照事先拟定的提纲问问题。 聆听被面试人的回答,在面试过程中,你应该用百分之八十的时间去听。 如果你没有确定被面试人是否具有某一能力,可以让他举例具体说明。 做一些必须的记录。 观察你面试的对象,候选人应该表现出职业素养:利落、热情、整洁、目 视对方、举止得体 ③面试的结束 询问被面试人是否还有问题或疑问。 告诉被面试人何时能作出决定以及是否由你告诉他结果。 感谢被面试人花时间参加面试。 第三阶段:后续工作 ①检查笔记,回顾面试内容,添加没有当场记下来的情况。 ②填写公司公司结构化面试的表格、面试评价表等,并翔实地写下雇用或不 雇用的理由。 ③向人力资源部门和你的主管反馈并讨论面试情况。 新员工引导 许多主管都认为新员工上班的第一天没什么特别,无须有什么引导或培训,这是个绝大 的错误。权威的统计数字表明,在试用期主动离职的人员中,24%和新员工引导不当有密 切关系。 新员工开始第一天的工作会感到既兴奋又不安。他们对公司或主管的看法也就从新 员工入职培训开始。用令人激动、计划周到的就职引导迎接这些新员工,他们会感到受 重视和欢迎,这也是宣传公司文化、管理体制的一个绝好机会,千万不要错过。 新员工引导一般分为二个部分: —— 公司概况培训 —— 具体岗位培训 公司概况培训帮助新员工了解组织的整体情况,使他对公司的价值观和经营哲学建立一 个坚实的基础。帮助新员工理解他的岗位对于整个公司的重要性,消除新员工的紧张与 不安,从而建立自尊与自信。同时让新员工初步掌握岗位工作所应了解的情况,尽快进 入角色,投入工作。 公司概况的培训都由人力资源部门在新员工报到上班的第一天进行,主要内容包括: 公司概况、产品及服务、部门及人员组成、员工守则、办公区管理、劳动合同、公司政 策与汇报程序、员工法律承诺、考勤、假期规定、薪酬福利等等。 具体岗位培训应由用人部门主管在新员工报到的第一天进行。在新员工报到前,作 为主管,首先要作下列准备: —— 为新员工准备办公必须的场所、办公(工作)用品 —— 通知现有员工,预告新员工上班的日期 具体的岗位培训内容: —— 向新员工介绍部门的人员并导游相关部门 —— 介绍新员工的岗位在公司组织结构中的位置。 —— 给新员工岗位说明书,同他一道讨论一遍。 —— 强调新员工的岗位对整个公司的重要作用。 —— 讨论新员工将接受的培训、岗位的晋升机会和职业生涯发展。 —— 讨论新员工近期的工作安排,并表明你期望他达到的绩效水平。 —— 交待工作程序。并说明你会帮助他解决工作中的问题。 第一天的新员工引导结束后,你还可以指定本部门内一位有经验的资深员工作为指导者 ,在新员工试用期,就一些具体问题给予帮助,并让新员工观察指导者的工作技巧和方 法。但是,你是这个部门的主管,要对这个部门的绩效负责。所以,即便如此,你也还 要在日常工作中不断地给予新员工适当的引导。 好的开始是成功的一半,从新员工开始,日后能否成为你得力的属下或得到提升发展 ,新员工引导非常重要。 @如何处理试用期间不符合录用条件的新员工 作为主管,都希望来到本部门的新员工在试用期间绩效优良,符合任职岗位的要求, 但事实并非如此,尽管我们在招聘过程中经过面试、测评等很多程序,还是会有员工在 试用期间被发现不符合录用条件。部门主管在处理这一问题时应遵循以下原则: 1. 要有意识在工作安排上全面考核试用员工的工作能力、工作品质、职业精神等,并做 好考核记录。 2. 试用期间发现员工不胜任工作或不符合录用条件,要及时和上一级主管和人力资源部 门沟通,取得共识。 3. 提供不胜任或不符合录用条件的书面资料。 4. 和员工本人沟通,明确终止试用的日期及原因。 5. 最后一条,也是最重要的一条。在谨慎考核的基础上,不要拖延,及时处理不胜任或 不符合录用条件的员工,不必等到试用期将满才来处理,那样会很被动。 绩效管理 员工正式进入工作以后,你就要开始依据《岗位说明书》和本部门工作计划,实行绩效管 理。 绩效管理,是一种比较科学的管理方法,在西方发达国家的现代企业中广泛运用。对主 管来说,它不是一套强加于你的复杂的表格,它是一种管理方式、一种工具、一种流程 ,可以让你和你的部属有效地达成部门计划目标。 绩效管理,是把企业整体目标逐层分解,得到部门目标直到每个具体岗位的目标; 主管根据本部门实际,依据每个岗位的职责,与员工商讨,制定一定时期内(一般为一 个年度)该员工的工作目标,拟定目标计划书;在日常管理中,主管与员工共同跟踪、 修正、落实、考核,在全过程沟通互动中达成绩效目标。 通过绩效管理,能够帮助主管和员工达成这样的目标: 1. 利用企业组织系统,逐层分解,设定目标,形成目标体系,使各部门直至每位员工 均有明确的工作目标和衡量标准。 2. 绩效管理强调各级员工的参与,可以激发员工的工作热情,开发员工潜能。通过绩 效的日常管理,不断进行跟进、沟通、反馈、表扬,使员工积极主动地寻找差距 ,改进工作,从而提高组织的整体绩效。 3. 为奖惩晋级,薪资调整提供重要依据 4. 为确定员工个人发展计划和培训发展计划提供重要依据。 绩效管理不同于以往的人事考核,不能凭印象,更不是秋后算帐。作为主管,要真 正发挥绩效管理的作用,以下是你要遵循以下原则: —— 客观具体原则。不能主观、武...
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