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通路创新:企业竞争的新课题 [pic] 《销售与市场》2001年第二期， 2001-02-28， 作者: 林三卓， 访问人数: 5504 　　编者按：销售通路（渠道）发展到今天，又走到了变革的门槛前，通路的成本、控 制、效率和效益之间的矛盾越来越不易协调，互联网、新兴商业资本等新的力量又增加 了其间的变数，对通路模式的不同认识甚至引发了企业内部激烈的冲突，去年下半年创 维集团的人事巨变与此也有莫大的关系。销售通路的发展趋势如何？通路的变革和增值 怎样实现？通路成员在变革中扮演怎样的角色？本期我们邀请几位业界人士进行一些探 讨，希望能对大家有所助益，也希望能听到更多的真知灼见。 　　 |销售通路的变革 | |[pic]通路创新：企业竞争 | |的新课题 | |[pic]渠道变革的途径 | |[pic]通路的增值与变革 | |[pic]新经济时代的渠道策 | |略 | 经过近20年的市场经济发展，许多消费品市场已经进入了成熟阶段，出现了一些规模较 大的企业集团，也孕育了一些知名品牌。竞争现实促使它们不断进行着技术、产品和推 广方面的创新，然而，在通路方面,大多数企业沿用的仍是经营初期传统的通路模式和管 理方式。 　　面对市场经营从粗放型向集约型转变的新环境，传统通路模式在效率、成本以及可 控性等方面的劣势日益突出。尽管随着市场的发展已做了一些调整，但未从根本上协调 通路现状与通路效率、成本优势之间的不相适应。市场环境的变化对通路模式和管理方 式提出了新的要求，通路创新成为21世纪新的市场发展阶段中国企业面临的重大战略课 题。 通路创新的市场背景 　　1．市场发展进入新阶段，旧模式难以适应新要求。从通路成员的地位变化角度来看 ，中国市场销售通路发展经历了从重视厂家阶段，到重视经销商阶段，最终进入重视消 费者阶段的过程。重视消费者阶段的表现特征是一切围着消费者转，一切以消费者的满 意为目标。这就要求产品要以最方便的途径让消费者购买，要求厂家要以最快捷的速度 对消费者的购买需求和评价作出反应。 　　然而，松散型的、间接型的传统通路模式由于中间商与厂家一般不是一对一的关系 ，且利益关系是相对独立的，属于买卖型关系而非合作型关系，每个环节上的保价行为 都会使双方形成对立，制约了厂家与消费者的直接沟通，影响了通路效率。 　　 2．竞争愈加充分，企业利润变薄，通路成本的控制举足轻重。近5、6年来，中国市场的 供求关系发生了极大变化，许多领域供大于求，竞争日渐充分，商品价格日趋下降，企 业利润越来越薄，进入微利时代，通路利润空间也相应的越来越小。“僧多粥少”，这种 状况促使通路成本的控制和经销利润的集中成为必然。 　　3．企业规模越来越大，对通路的辐射力和控制力要求更高。现时中国较大规模的企 业，在经营前期、产品进入市场之初都是相当弱小的，资源十分缺乏。利用经销商的网 络资源推广产品是一种合理、有利的方式，当然付出的代价是形成对经销商的依赖惯性 。当企业规模越来越大，也随着品牌影响力的不断增大，为了规避通路风险并为后续产 品奠定通路基础，厂家对通路辐射力和控制力的要求更高。一些企业甚至可以凭借自身 的财力和市场管理经验组建自己的分销网络，如联想对其经销商实行特许经营，把通路 成员纳入自己的规范、控制之下。从市场竞争的需要和企业长远的利益来看，掌握通路 主动权具有十分重要的意义。 通路创新的发展趋向 　　1．通路结构扁平化。市场发展进入重视消费者阶段，要求厂家与消费者有更直接、 更快捷的沟通，中间商产品推广功能的下降和经销利润空间的缩小、厂家对通路辐射力 和控制力的更高要求，使通路只能变得越来越短。 　　2．通路终端个性化。这里分两种情况：一种是直接面对消费者的情况，由于生活要 求不断提高，消费需求千差万别，消费将进入个性化时代，所谓“一对一营销”、“定制营 销”将越来越凸显。另一种是直接面对零售商的情况，顺应消费个性化的需要，零售业态 将更加丰富，诸如利基商店（集中经营特定的商品）、特许经营店、品牌专卖店等将更 多涌现，形形色色的零售业态使企业面对更加个性化的销售终端。 　　3．通路关系互动化。这里同样分两种情况：一种是对消费者而言，随着互联网技术 的发展和网上交易环境的配套，网络营销逐渐兴起且呈普及趋势。而网络营销的最大特 性就是互动，制造商与消费者的互动，最大限度地使供需关系得到协调。另一种情况是 厂家与商家的互动，利用互联网技术使销售活动电子化，在供货、配送等环节提高效率 和准确性。 　　4．通路商品多样化。这是相对于购买要求专业化而言的。几年前，除了专业的电信 门市外，没人敢在别的地方购买手机，大家电也未进入超市，但随着耐用高值商品逐渐 向普通消费品过渡，也随着更多的品牌被认可，消费者对购买专业化要求逐渐降低，更 多的商品将进入更多的零售场所，使通路所承载的商品更加多样。事实上，海尔经过通 路调整后，要求零售商大、小家电一起卖，这就使原来只卖大家电或只卖小家电的零售 商增加了商品的多样化。 通路创新的基本表现 　　对于规模较大、产品多样化发展且有相当品牌影响力，处于相对成熟行业的企业来 说，目前通路模式和管理方式进行调整和创新的基本表现有如下几方面可兹借鉴： 　　1．直面终端。以家电行业为例，据深入调查，不少企业都面临同样的问题：中间商 协助产品推广的作用已越来越小，而厂商冲突却越来越大，表现在中间商对厂家的通路 反控制、截留零售商利润、促销执行走样等方面，直接面对零售终端已成为家电厂家通 路模式的取向。直接控制零售终端是厂家提高市场辐射力和控制力的关键所在。海尔是 采用这一模式最早、最坚决，也是最有效果的企业。西门子冰箱、科龙冰箱也采取这一 手段，就是还暂时实行传统通路模式的品牌有些（如容声等）也开始越过批发商，加强 零售终端的产品推广工作。 　　2．厂商合作。表现形式上它并未改变传统的通路结构，但本质上却由松散的、利益 相对独立的关系变为紧密的、利益融为一体的关系，简单地说，即由“你”和“我”的关系 变为“我们”的关系。这种公司式的合伙关系可以消除厂家与商家为追求各自利益而造成 的冲突，厂家与商家结成利益共同体，共同致力于提高市场营销网络的运行效率，由于 优势互补，减少重复服务而增加经营利润。格力空调与经销商共同组成销售公司是一个 例子。 　　3．多路并用。即多通路安排，可分为两种表现：一种表现是采用多种通路模式。随 着市场竞争的愈加充分，细分市场增加，新的通路形式出现，为了更大量更有效地接触 目标市场，未来的企业已很难做到只采用单一通路模式。海尔已率先在家电领域采用网 络营销方式，进行B2C销售活动,同时在各个市场建立海尔专卖店。五粮液除了沿用原有 通路销售产品外，近年来在各大城市开设了不少品牌专卖店。 　　另一种表现是利用多条通路关系。比如某家电企业存在冰箱、空调、洗衣机三条自 成体系的通路关系，尽管通路模式、管理系统不作任何调整和改变，但通路关系还是可 以互相利用的。 　　对家电企业来说多数通路关系是可以共用的，尤其是在零售终端的覆盖方面，共享 通路关系显得更为现实和可行。可是不少厂家由于各种原因，没有利用好通路终端关系 。例如在天津，同时出售冰箱、空调的终端售点有52家，其中科龙空调在23个点有售， 科龙冰箱在11个点有售，而科龙空调和科龙冰箱同时有售的点是9个，如果通路关系充分 利用的话，23个科龙空调的售点都可卖科龙冰箱。下面从科龙与海尔在两类产品零售通 路覆盖的比较，可以看出科龙的通路关系利用程度不足： 　　科龙：　 [pic] 　　海尔： [pic] 　　4．通路整合。目前在家电、食品饮料、药品、洗涤用品等到行业，规模较大的企业 很少有不进行产品多样化生产的。而企业各类产品经营初期，为了产品开发及进入市场 的顺利，往往实行专门化运作，多数采用产品事业部制的运作方式，这样形成了同一企 业在同一行业不同类别产品的销售通路组成体系。比如健力宝现在就存在罐橙（易拉罐 橙味健力宝）、罐柠（易拉罐柠檬味健力宝）、果汁饮料和纯净水四套销售系统。对于 一牌多品或一品多牌的企业来说，出于挖掘通路潜力、提升竞争优势的需要，普遍面临 通路整合的问题，即通过销售流程及管理方式的调整、改进，充分发挥通路关系、销售 人员、配送体系、促销配套等方面的资源效用，实现通路效率的提高和费用的节约。以 海尔为例，从其家电产品通路整合前后变化（如图）可以看出如下优点： [pic] [pic] 　　　　 　　a.以前与某一零售商打交道要5个业务员各进行一次，现在只需要一个业务员，充分 利用了人力资源。 　　b.以前供货时单一产品难以配齐一车，运费较贵；现在多种产品容易配齐一车，节 省运费。 　　c.以前搞促销活动，各品类单独进行，而现在可以进行联合促销，即节省促销费用 又起到“扎堆“效应。 　　d.以前与商家谈判时实力分散，现在可以利用畅销产品加重谈判筹码,并带动其他产 品。■ 　　(作者单位：广东省广告公司)[i] 渠道变革的途径 [pic] 《销售与市场》2001年第二期， 2001-02-28， 作者: 金焕民， 访问人数: 5228 　　 |销售通路的变革 | |[pic]通路创新：企业竞争 | |的新课题 | |[pic]渠道变革的途径 | |[pic]通路的增值与变革 | |[pic]新经济时代的渠道策 | |略 | 一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道通常占15%～40%，这个数字反映出渠道变革 对提高企业竞争力和利润率的潜力。 　　中国企业在分销渠道管理上最大的失误在于片面关注渠道的分销能力而严重忽视分 销费用的管理。技术的发展正不断加速渠道的演进，物流领域也涌现出大量革新，同时 各行业也出现了许多新兴的分销渠道，为企业削减成本和迅速占领特定的细分市场创造 了机会，但尽管面临种种机遇，企业的表现却多不理想。 　　造成这种情况有多方面原因。首先，企业普遍使用外部渠道，与最终用户很少有直 接接触，依赖外部分销渠道来传递市场信息，这使企业寄希望于分销商来发现和利用新 渠道。但是，由于新兴渠道往往倾向于直接与生产企业打交道，这必然导致分销商对新 兴渠道的排斥。其次，由于和传统分销商种种关系的制约和影响，许多企业不愿或难以 退出获利性不佳的渠道，甩掉业绩不好的分销商。最后，渠道变革的最大障碍往往在企 业内部，企业往往专注于对分销渠道的控制和管理而忽视与消费者保持接触的重要性， 不能及时、全面、准确地了解消费者的感受和意见，甚至不能准确地掌握消费者的购买 习惯。对于希望发现和利用渠道机遇的企业，达到目的的惟一方法就是加强与最终用户 的接触，发现他们的购买习惯。 变革的信号 　　1．不满意的最终用户。不合格的分销渠道会使越来越多的最终用户不满意，让最终 用户满意是对分销渠道的起码要求。 　　2．有许多未被使用的分销渠道。消费群体众多且消费水平不一，使任何单一的渠道 都难以达到理想的效果，企业如果放弃一种分销渠道，就有可能丢失一个细分市场，造 成市场覆盖下的空白。多渠道策略是提升业绩和降低费用的好办法，新的分销渠道可以 重新定义分销成本和服务标准。 　　3．持续上升的渠道费用。“再穷不能穷渠道”是许多企业持有的认识，似乎已将渠道 费用的持续攀升视为正常现象，因而对成本费用的管控挖潜仅集中于企业内部，不知通 过降低渠道费用提高经济效益。忽视渠道成本意味着企业没有全面考虑整个系统的竞争 性，其实，渠道改善带来的收益往往大大超过企业内部的成本压缩。对大多数企业，尤 其是规模较大的企业来说，当前最重要的不是如何满足日益上涨的渠道费用，而是如何 通过渠道创新大幅度降低渠道费用。 　　4．不思进取的分销商。在许多成熟行业，那些不愿主动适应新市场、不思进取的分 销商会成为企业的最大障碍。分销商不能全力扩大销量，企业的任何努力都将付诸东流 。 　　5．客户关系管理方法落后。信息技术的发展为管理分销商的进销调存提供了便利高 效的手段，但许多企业还在使用虽然重要但并不到位的“走动式”的人员管理。利用电子 信息交换系统和顾客快速反馈系统帮助分销商管理业务，不但有助于企业降低成本，而 且可以密切厂商关系，提高渠道效率。 变革的途径 　　一、渠道策略和渠道管理 　　1．以顾客满意度为主要目标，将注意力从分销商转移到顾客。 　　许多企业忽视了“只有顾客满意，企业才能取得良好业绩”这样一个简单道理，将分 销商的需求置于顾客需求之上。顾客满意度决定顾客忠...
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