通信大鳄的“新本地化”
通信大鳄的“新本地化” （编者按：中国正在成为全球的供应中枢，跨国公司在中国本土上的竞争已经迈过了两 个阶段：产品竞争与成本竞争，现在正进入第三个阶段：服务竞争。在这个阶段中，供 应链的整合至为关键。IT业是中国制造业的桥头堡，后面紧跟的将是我们的家电、汽车 、化工等等。我们刊登此篇文章，希望给大家一个警醒，有所借鉴。） -- 2001年11月初，中国入世前夕，摩托罗拉正在北京召开全球董事会。摩托罗拉成为首批 第一时间内向中国入世表示祝贺的外国公司之一，同时作出致力于在华发展的重大决策 ——3个100亿美元，即在未来5年内，将累计从中国采购价值100亿美元的零配件和服务； 到2006年，在华年产值将达到100亿美元，在华累计投资总额将达到100亿美元。 此消息被美国媒体以“疯了，摩托罗拉”的大字标题登上显著位置。 而就在不久前，摩托罗拉发出的2002年营收预警称，2002年摩托罗拉的收入将继续减 少5%～10%。这个坏消息连带爱立信与诺基亚股价应声而落。 跨国通信制造公司在全球各地纷纷削减开支，大幅裁员的同时，却都在近期加大了对 中国的投资力度。爱立信全球总裁柯德川在香港宣布，截止到2000年10月，爱立信在华 投资已经达到24亿美元；从2001年开始的未来5年内，爱立信对华投资额将提升到51亿美 元。 这俨然是在中国进行一场投资竞赛。 爱立信中国总裁杨迈说：中国，正成为跨国公司完成其全球竞争战略的重要资源基地 ，而非单纯的销售市场。中国加入WTO意味着跨国通信制造公司将以投资方式快速完成“ 新本地化”，因为这将决定跨国公司利用中国市场配置全球资源的能力。 中国的位次 在爱立信一年一度召开的全球前10大市场总裁特别会议上，爱立信中国总裁杨迈在讲 话中流露出前所未有的自信。2001年，中国市场占据其全球销售总量的12%，占其全球利 润总额的20%以上，成为爱立信全球第一大市场；中国也成为摩托罗拉、诺基亚、北方电 讯的全球第二大市场，在全球销售额中所占比例迅速向其第一大市场美国靠近；阿尔卡 特2001年年初设定在中国的增长目标是实现增长70%，但最终几乎翻了一番。而对于西门 子来讲，目前中国虽然尚非其第一大市场，但2001年不论是销售额还是利润率，西门子 中国业务的增长速度都是全球第一。 目前全球电信设备制造市场的大致规模格局是，美国市场占据了全球需求总量的1/2， 欧洲和中国分别占据约1/4。美国公司的市场重点是北美，中国市场所占份额较少。但是 对于欧洲公司来说，中国市场则“极端重要”。 一家公司总裁每年出访某个国家的次数能够微妙地反映出该国市场在其全球战略中的 位置。爱立信全球总裁柯德川2001年5次出访中国；诺基亚全球总裁3次来中国；西门子 全球总裁也是3次，2002年1月初将再次在中国露面。他每年出访的第一站必是中国，这 已成惯例；北电网络于2001年11月1日新换了总裁，2002年初访问中国的日程却已早作安 排；而高通公司全球总裁每年来中国的次数只能用“来来往往”形容。 2001年的中国市场让几乎所有的跨国公司都保持了增长，2002年电信运营业的巨大变 动也为制造业的巨大市场提供了足够的想象空间。跨国通信制造企业的全球总裁频繁接 触中国，这说明随着中国加入WTO，2002年中国电信市场的变动，将对各电信制造厂商的 全球业务产生重要影响。 北电中国总裁毛渝南说，中国电信南北拆分，又不限制进入对方的区域发展业务，这 使得中国电信分拆后产生的两个运营体同时身具传统运营商和新型运营商两种身份。南 中国电信在南方要继续进行网络改造，扩大传统话音业务。但是，南方中国电信一旦进 入北方市场，则成为新兴运营商，它提供的服务必定是基于下一代网络的服务，这都会 极大地推动新技术和产品的采购量。与北方中国电信合并后的新网通也是如此。 西门子ICN总裁于向国认为，中国电信分拆短期内会带来通信设备采购市场的疲软。分 拆至少需要6个月，分拆和重组中任何事都可能会发生。如果2002年初南北两大集团能够 挂牌成立，2002年下半年可能就会出现采购高潮。否则，要到2003年市场才会起来。但 长期来看，中国电信的分拆对通信设备市场是个利好。因为中国电信分拆后产生的两个 电信公司要争取新的竞争优势，必须做到全覆盖、全业务。南北两大运营商都需要大规 模投入，在对方的领域建设新网络以达到全覆盖；而全业务意味着要争取拿到第三、四 张移动牌照中的一张，电信市场将出现更多的移动运营商；迫于此压力，中国移动和中 国联通明年有可能提前开始投入3G。 将为通信设备制造市场带来巨大变数的不止是电信运营业，中国入世将带动流通业、 金融证券、保险业等各个行业，突破原来“各自为政”的区域局限，提供全国性服务。美 国零售王国沃尔玛自己专有的VPN网是美国档次最高、最完整的网络。未来若干个行业都 会出现“沃尔玛”，这对通信市场尤其是增值电信业务提出巨大的需求。 但巨大需求意味着更高层次的竞争。几乎所有的跨国公司中国总裁都承认，中国目前 是世界上竞争最激烈的市场。例如目前在其他地方，交换机的价格大约是1000元/线，但 是中国市场的价格由于国内厂家的挤压，只相当于该价格的1/3。 跨国公司在中国的竞争已经走过了两个阶段：首先是“产品竞争”，初期国内企业在产 品上和跨国公司存在着巨大差距，甚至根本就拿不出相似产品，跨国公司仅靠引导需求 ，就能够获取高额利润；第二阶段进入了“成本竞争”，在国内企业低成本挤压下，跨国 公司逐步退出部分低端市场。其策略是一边低价倾销，快速清货，并选择时机推出新产 品以打击追随厂家的利润积累，同时引导客户需求向高端演进，以便在新的层次上形成 高利润空间。 现在跨国公司要进入竞争的第三阶段：“服务竞争”，即通过“本地化”降低成本，以客 户化的解决能力来决定胜负。 这一轮的本地化在跨国公司眼里不再是设立合资厂那么简单。销售渠道、研发体系、 生产配套能否同时完成“本地化”并完成整合，最终纳入全球供应链，成为决定输赢的重 要筹码。跨国公司已经认识到，目前的当务之急不是提高在中国的销售额，而是在新的 竞争风暴袭来前，重整在中国的所有资源。而WTO的适时来临，正给了它们一个绝好的机 会。 全球供应中枢 跨国公司在中国一掷千金的第一项企图是：扩大在华生产基地的生产能力，推动中国 向全球供应中枢演变。 天津是摩托罗拉的亚洲通信生产基地，有亚洲最大规模的芯片工厂和手机工厂。未来 这个基地在其全球战略中的位置会继续上升，由区域性生产基地上升为全球性生产基地 ；北京高新技术产业基地新建的北京首信诺基亚合资公司的新厂房（诺基亚和首信各持 股50%）占地5.6万平方米。据该合资厂吴继国说，去年合资厂的产量共计180亿元人民币 ，50%以上用于出口。新厂房投产后，产量和出口额都会有极大的提高。这个合资厂已经 成为诺基亚全球最大的生产中心之一。 国外厂家此时不约而同地加大在中国投资，建设全球性生产基地，这有着深刻的背景 ： 过去，跨国公司在中国生产和向全球供货受到了来自政策的多方限制，中国作为全球 性供货中心的条件尚不成熟。换句话说，跨国公司无法完全自主地将中国的生产能力与 全球供应链衔接。 有关政策规定：第一，当地含量要求，即要求外商投资企业生产的最终产品中必须有 一定比例的零部件是从中国当地购买或者是当地生产的；第二，贸易平衡要求，即规定 外商投资企业为进口而支出的外汇，不得超过该企业出口额的一定比例；第三，出口业 绩要求，即规定外商投资企业应出口一定比例的产品；第四，进口用汇限制，即根据外 商投资企业创收外汇的数量，限制用于生产所需的进口用汇。加入WTO后，我国将遵守世 贸组织的《与贸易有关的投资措施协议》。根据该协议，以上四项投资措施将受到严格禁 止。 另外，根据《1994年关税与贸易总协定》的最惠国待遇原则和国民待遇原则及中美WTO协 议，中国已承诺将对信息技术的国内企业和国外企业实行统一的国内税（如增值税、退 税等）和关税。中国通信设备进口平均关税水平将在未来几年内由目前的8%左右降至3% ，国外设备将更容易进入中国，并享受“国民待遇”，这一点非常有利于在全球范围内采 购信息技术产品、利用中国廉价劳动力组装成品的跨国企业。跨国公司终于可以放心大 胆地利用中国成本低廉的制造能力，向全球供货。用杨迈的话来说，进入WTO后，中国将 不再仅是市场，而是爱立信重要的资源，充分运用这一资源将提升爱立信在全球的竞争 能力。 本地化供应链 12月20日，诺基亚全球总裁约玛·奥利拉与芬兰财政部长Sauli Niinisto一同出现在诺基亚星网（国际）工业园开业庆典上。像诺基亚这样的跨国公司 在中国做市场，特别注重政府公关。因此跨国公司在中国的市场表现往往和国与国的双 边关系密切相关。但仅有良好的政府关系是不够的，在中国市场竞争，更要有实力。 奥利拉认为，在中国仅仅提高现有生产能力的使用效率是不够的。诺基亚将要和其他 的竞争对手，包括国内手机厂商，比谁的供应链更具柔性，更富效率，更低成本。 诺基亚按照产业链模式，在北京高新技术开发区兴建了一个投资总额高达100亿元人民 币的星网（国际）工业园，项目二期投资总额还将翻一番。星网工业园集中了诺基亚周 边的数十家配套厂商，如三洋锂电池、威讯射频芯片。这些配套厂商将为诺基亚提供零 库存（包括生产提供的零距离以及资金上的零运营成本）的就近配套服务。这样，每天 早上，诺基亚的零部件供应商从全球各地调来各种元器件，在星网科技园里根据诺基亚 的最新要求进行研发和生产，下午便可以提交给诺基亚进行组装。当晚，这批刚刚生产 出来的手机便可以坐上飞机，出口到诺基亚的全球市场。 约玛·奥利拉宣布，诺基亚将通过对每天组装的2.5亿个零部件进行更好的管理和控制 ，以抵销今年手机销售的下降。诺基亚高层表示，以前诺基亚在中国的规模不足以吸引 这些配套厂商的附着，但是现在条件已经成熟，而且诺基亚只有如此，其竞争力才有保 证。 虽然诺基亚没有和这些配套厂商签订排他性协议，但是优先供货保证却是不言而喻。 目前，供应链的竞争已经成为跨国公司竞争的重要特点，尤其是2000年出现行业性的零 部件供货不足，再加上客户采购受市场和竞争的影响增加，跨国公司的策略逐步由自我 导向转为竞争导向和客户导向，这些都大大加强了突发性采购的比例。例如河南电信由 于中国电信分拆未定的影响，在整个2001年一直压缩投资。为了保证2002年初的竞争优 势，河南电信于2001年12月初提出突发性采购，要求各地分公司在12月20日前投资1.6亿 元用于建设。而中国移动则提出年底网络大会战，突击进行网络优化。但是，这样的突 发性机会只有具备柔性供应链的厂家才能抓住。这里的柔性指的是能够应付突发需求， 又能在需求不确定时，随时做到降低成本。诺基亚自创又首先在中国试行的星网模式， 目的正在于此。 一体化 跨国公司声称将投巨资在中国建立全球性的研发中心。但在短时间内中国研发中心并 不可能成为真正意义上的全球研发中心，毕竟全球技术创新中心不在中国。跨国公司在 中国建立研发中心真正的任务是将跨国公司强大的全球技术优势迅速转化成对本地需求 的反应能力。 摩托罗拉准备将目前用于中国研发中心的3亿美元追加到10亿美元，在北京建立一个与 天津生产基地遥相呼应的全球研发中心；而爱立信也表示将投资增加到51亿美元，除了 扩大生产，就是用于在中国建立全球性研发基地；诺基亚也在2000年11月22日宣布在杭 州成立面向3G产品的全球性研发机构；高通则在北京中关村建立了全球除总部以外最大 的CDMA研发中心。 北电中国总裁毛渝南说，既然进入服务竞争阶段，就是比拼谁的客户化解决能力更强 ，这就要求必须把北电在全球的技术领先优势尽快地转换到中国来，中国这边也一定要 有本地研发能力接应。 西门子ICN总裁于向国认为，把研发中心放在哪里，最关键的问题是进入市场时间的快 慢。像西门子如此大的规模，不可能把研发都集中在一块做。全球性的研发中心究竟布 在哪里，一个重要的砝码是这个市场的规模。中国市场的规模已经大到必须设立专门的 研发中心来响应这个市场的每一个微妙变化。 跨国公司之所以如此行为，是因为此前对中国市场变化的反应较慢。例如，西门子是 最早研究移动智能网产品的公司，最后却被华为占据了大部分市场份额。朗讯中国公司 本地研发能力弱，导致从美国向中国的技术转移速度慢，最终产品和市场脱节，无法满 足运营商对产品的需求。 所以跨国公司都意识到需要加紧其对中国研发中心的投入，做到所谓的“全球化思维， 本地化反应”，让在中国的本地研发能力配合生产、销售，...
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