透视经理人的动机
透视经理人的动机 -你能想到吗？ 最优秀的管理者是那些喜欢权利， 并且善用权利的人。 本文作者：戴维.麦克莱兰、戴维.伯纳姆 《哈佛商业评论》中大多数关于动机的文章都是于管理者谈论他们的下属。奇怪的是， 这些文章都假定（也就是我们的读者）自身的动机与组织的目标很吻合，因此没有必要 研究管理者的动机。但是，戴维.麦克莱兰及其同事戴维.伯纳姆却不同意这种观点。 他们认为，管理者在工作中有三种重要的动机：对成就的需要，对权利的需要，对亲和 力的需要。根据不同的动机以及抑制力的强弱，可以将管理者分为不同类型。那些具有 很强的权利动机和抑制力，以及很弱亲和力动机的经理通常是最优秀的，他们的直接下 属责任感更强，能够更清楚地看到组织的目标，也更富有团队精神。 究竟是什么因素造就或激励一个人成为优秀的管理者？这个问题问的太大了。有 些人也许会说优秀的管理者是取得成功的人士。现在，大多数企业研究人员和商务人士 都知道是什么因素激励那些经营自己小企业的人士迈向成功的。他们制胜的关键正是心 理学家所说的成就需要，即希望自己能够更完美、更高效地做事情。相关的研究成果阐 述了成就动机如何成为一个人成功的必备因素，大量的书籍和文章也都总结了这些研究 成果。 但是，成就动机和良好的管理有什么样的关系呢？在理论上，我们无法解释为什么那 些强烈渴望高效率的人会成为卓越的管理者。尽管听起来好象任何人都应该有成就需要 ，但事实上，正如心理学家对成就动机下的定义和作的评价那样，成就需要不一定会塑 造出优秀的管理者。 首先，由于一心一意的致力于自我的进步，那些以成就为驱动力的人总是希望自己一 个人就把所有的事情都包揽下来。其次，他们总是希望及时明确地得到关于自己工作表 现的反馈意见，以便知道自己的成绩如何。然而，管理者，尤其是那些身处庞杂组织中 的管理者，靠自己单枪匹马远不能完成成功道路上的重重任务，他们必须领导其他人效 力于组织。并且由于任务被分配给许多人去做，他们必须习惯于不能很快得到个人的反 馈意见。 管理工作更需要那些能够对别人施加影响的管理者，而不是自己独自把事情作的更好 的管理者。因而，用有关动机的术语来说，我们希望成功管理者的权利需要超过成就需 要。权利需要是造就一个优秀管理者的重要因素，但除此之外，还需要许多其他因素。 在本文中，我们将讨论其中都有哪些因素以及它们相互之间的关系。 为了量化管理者的动机，我们对一些美国大企业的管理人员进行了研究，这些管理人 员当时正在参加我们组织的旨在提高管理效率的管理研讨会（参见副栏“管理研讨会中使 用的方法”）。我们得出的结论是，公司最高层的管理者必须对权利有强烈的需要，积极 建立自己对他人的影响力。然而，这种需要必须加以引导和控制，这样才能给管理者所 处的整个组织带来好处，而不是提高管理者个人的权势。此外，高层管理者对权利的需 要应该大于渴望受人欢迎的需要。 评估管理效率 当我们说一名优秀管理者的权力需要超过他的成就需要时，其涵义是什么呢？让我们 来看看布里格斯的案例。布里格斯是美国一家大公司的销售经理，曾经参加过我们的一 个管理研讨会（以下所有案例对人名和细节都作了改动）。大约6年前，肯.布里格斯被 提拔到公司总部的一个管理岗位，负责管理那些服务于公司最大客户的销售人员。 布里格斯在研讨会上填写的问调查卷表明，他正确地认识到了工作对他提出的要求， 也就是说他应该更多的去影响、促进别人的成功，而不是自己单独的实现新目标或者和 下属打成一片。然而，当布里格斯被要求与研讨会的其他成员一切写一个管理情景故事 时，他却不知不觉的显示出他并不在乎自己的影响力。实际上，他的成就需要很高，高 于百分位第90位（即超过90%的人），而他的权力需要却很低，大约在百分位第15位。布 里格斯强烈的成就需要并不另人感到奇怪，毕竟他曾经是一名推销员。但是很显然，他 对影响力的欲望远远不够，他所从事的管理工作要求他必须对管理工作有更强烈的欲望 。看到评估结果，布里格斯感到有点不安，但他认为，也许是评估方法不够准确，理想 值和他得分的差距并没有那么大。 然而，对他下属的调查结果让他感到震惊。调查结果显示，布里格斯确实是一名非常 不称职的管理者，对下属几乎没有多少积极的影响。他的下属感到布里格斯几乎没有分 给他们什么职责，也从来不给他们任何奖励，只是不断地批评他们。销售部处于混乱、 无序的状态。总之，相对于全国的标准来说，布里格斯率领的销售部大约在百分位第10 位到15位之间。 当布里格斯私下与一位研讨会的领导谈论调查结果时，他变的越来越心烦意乱。然而 ，他最终承认调查结果证实了他的感觉，而他一直害怕向自己或他人承认：多年来，他 在管理岗位上一直苦不堪言。现在，他知道了原因，那是因为他 根本不愿意而且也没有能力去影响和管理其他人。当回想往事时，他认识到，每次他影 响员工的努力都以失败告终，这让他感到糟糕透顶。 对于失败，肯. 布里格斯的反应是制定很高的标准----他的部门排在百分位第98位- -- 并且试图自己包揽大部分工作，而这几乎是不可能成功的。他总是事必躬亲，从不授权 给他人，结果使得他的员工士气低落。布里格斯是成就需要强烈、缺乏权力欲望的典型 代表。这种人也许会成为很成功的推销员，并因此被提升到管理岗位上，但是有讽刺意 味的是他们根本就不能胜任管理工作。 如果成就需要不能造就一个好的管理者，那么什么动机能够作到这一点呢？认识到权 力动机的重要性还不够，我们需要更加确凿的证据，以证明那些比肯.布里格斯优秀的管 理者事实上更多地受权力驱动，而且他们在其他特征上也表现不俗。但是我们怎么判断 谁是更优秀的管理者呢？ 通过评估生产、市场营销、财务或研发中的的管理效率不能找到真正的绩效评估其管 理效率的次优尺度，而这种氛围的好坏主要体现在其下属的士气上。 从定义来看，一个优秀的管理者会使下属拥有高昂的士气和很强的责任感，能够对下 属的业绩给予适当的奖励，并确保一切安排的井然有序，每个下属都知道自己应该作什 么。最重要的是，管理者应该在下属中培养很强的团队精神，或者作为团队一分子的自 豪感。如果管理者能创造和不利这种精神，其下属的工作绩效肯定会提高。 士气与销售额的关系 年初的士气很高，岁末的销售额将越高。 30 2个销售区域 25 20 15 4个销售区域 10 4个销售区域 5 6个销售区域 0 10 20 30 40 50 60 70 80 在肯. 布里格斯工作的公司，我们选择销售这块很容易进行绩效评估的业务领域，直接证明了 事业与绩效之间的关系。1973年4月，在该公司16个销售区域中，每一个区域至少有3名 员工填写了我们的调查表，对自己组织的清晰度和团队精神打分。我们将这些平分平均 、加总，得出了每个区域士气方面的总体得分。然后，把每个区域中1973年的销售额增 长或减少比例与1972年进行比较，发现各区域的情况存在着很大的差异，从增长近30%到 减少8%不等，总体上是平均增长了14%。从图表“士气与销售额的关系”可以看出，至少在 肯. 布里格斯工作的公司里，年初士气的高低成为销售部门全年业绩的风向标。不仅如此， 凡是能够提高销售人员士气的管理者，在其它领域（如生产设计等）似乎也能做到这一 点，这样就使总体绩效更上一层楼。那么，管理者需要具备那些特点才能培养这种高昂 的士气呢？ 权利因素 为了找出这些特点，我们在一家大公司的所有部门选择了50多名管理者进行调查，有 的部门士气高昂，也有的部门士气低落。大多数（70%以上）管理者在权力动机上的得分 都比一般人要高。这个发现证实了权力动机对管理的重要性（请记住我们采用“权力动机 ”这个说法，不是指发号施令的行为，而是指拥有强大影响力的欲望）。从下属士气来判 断，较优秀的管理者在权力动机上的得分要高的多。但是，士气高昂最重要的决定因素 不在于管理者的权力需要是否超过了成就需要，而在于他们的权力需要是否超过受人欢 迎的需要。优秀的销售经理中大约80%的人具有这个特点，而在糟糕的销售经理中，这个 比例仅为10%。其他部门的情况也是如此。 在科研、产品开发和业务部门，好的管理者中73%的人有更强的权力需要，他们容易 成为我们称之为“亲和型管理者”的人，他们最强大的驱动力就是受人欢迎。为什么会这 样呢？ 长期以来，社会学家一直认为，一个庞大的机构要能够有效的运作，管理者必须严格 执行规章制度，如果他们为了个人的特殊需要而违反这些规章制度，整个系统就会崩溃 。那些亲和型的管理者想跟每个人搞好关系，因此他们最有可能因为其他人的一些特殊 要求而破坏规章制度。如果某个员工想请假在家照顾生病的配偶或子女，亲和型管理者 处于对员工的同情，几乎不加考虑就会同意对方的请求。美国前总统杰拉尔德.福特在宽 恕理查德.尼克松时说，尼克松已经“吃尽了苦头”。他说这话时就象一名亲和型的管理者 ，因为他做决策的动机是同情尼克松的困境和感受。 然而社会学理论以及我们的发现都认为，亲和需要强烈的人不能成为好的管理者。这 种人会使士气低落，因为他们不懂得组织中的其他人会把别人违反规章制度看作是对自 己的不公平。同样道理，许多美国公民认为，放过尼克松而惩罚那些比他更少参与水门 事件的人是不公平的。 到目前为止，我们的发现似乎有点另人担忧。我们的发现是否暗示了优秀管理者是那 些只喜欢权力但不考虑他人需求的人？事实并不尽然。好的管理者还具备其他不容忽视 的特点。最重要的一点是，优秀管理者的权力动机，并不是以谋取个人权力为导向，而 是以自己所服务的组织为导向。 在另一个重要研究中我们发现，一个人通过写故事训练想象力时表现的抑制力迹象， 可以清晰地显示出此人需要何种类型权力。如果一个人较强的权力动机被他自身较强的 抑制力所均衡，那么，他写的故事就会有利他主义倾向，其故事里的主人公就会为了他 人的利益而使用权利。这显示出权力社会化的一面，这对于个人权利的热中大不同。对 个人权力怀有欲望是那些充满权力欲望而没有自我控制力及抑制力的人的特点。在早期 的调查中，我们发现了大量的证据，证明上述后一种人容易滥用他们的职权，常常对人 粗鲁，汹酒，试图对他人进行性骚扰，并且用高档汽车或大办公室来显示自己的个人地 位。 另一方面，权力欲望和控制力都强的人是组织意识更强的人。他们容易得到别人的推 举担任更多职务，他们饮酒有度，并有为他人服务的愿望。因此，毫不奇怪的是，我们 在研讨会中发现，企业中较优秀的管理者在权力欲望和抑制力两方面都得分较高。 三种类型的管理者 我们来简要回顾一下我们上文所讨论的以及用公司数据所做出的解释。我们所研究的 较优秀的管理者，我们称之为机构型管理者，他们具备有很强的权力动机和抑制力，以 及很弱的亲和动机。他们很在乎权力，并且用他们来激励员工提高生产力。我们可以把 他们与亲和型管理者以及个人权力型管理者做一个综合比较。 哪一类管理者工作最有成效？ 根据下属的讲述，管理者的动机类型不同， 部门的责任感、组织清晰度以及团队精神就不同。 责任感 组织清晰度 团队精神 0 10 20 30 40 50 60 以全国标准为参照的各项平均分数的百分位分布情况 分数至少来自以下类型的管理者的三名下属： 亲和型管理者（亲和需要大于权力需要，抑制力强） 个人权力型管理者（权力需要大于亲和需要，抑制力强） 机构型管理者（权力需要大于亲和需要，抑制力强） 在上述例子中的公司里，其销售部门就有和上述3种类型相当吻合的管理者。图表“哪 一类管理者最有成效？”显示了他们的下属在责任感、组织的清晰度和团队精神三方面是 如何评价所在部门的。对于那些关心自己是否受人欢迎的管理者，他们的下属感到自己 几乎没什么责任感，认为组织的工作程序不清晰，并且对自己工作的团队没什么自豪感 。简而言之，如我们所预料的那样，亲和力管理者会作出很多感情用事的特别决定，以 致他们几乎完全背离了组织中有条不紊的程序。他们对程序的漠视让员工感到心灰意冷 ，失去了责任感，而且对下一步要发生什么？他们与管理者应该保持何种关系，甚至他 们应该作什么都一无所知。正如图表“哪一类管理者最有成效？”所示，在对士气的三种 评判中，请和力管理者的得分都位于百分位第40%以下。 那些受个人权力需要驱动的管理者，其工作比较有成效。他们能使部门成员有更强的 责任感，最重要的是，能使下属产生更强的团队精...
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