选自《管理创新十讲——学习型组织团队读本》王强 博士 摘要：
选自《管理创新十讲——学习型组织团队读本》王强 博士 摘要： 　　招聘工作是一个企业人力资源管理中最基础性的工作。我们一般的作法是：在媒体 上发布信息，或者在招聘会上摆个摊，收集一大摞简历，人事经理先筛选出一批，打电 话叫应聘者来公司面试，再筛选出一批，请需要人的部门主管亲自面试一次，对于部门 也接受的人，基本上就可以确定录用了。除非特别关键的岗位，可能还要总经理亲自面 试一下。 　　不过这种传统的作法已经显得老套，无法适应现在的人才市场形势了。西方发达国 家企业在招聘思想和招聘实践上出现了不少创新，值得我国企业学习借鉴。先让我们看 看现在的招聘形势。 　　¤ 现在的招聘新形势 　　首先，招聘工作从以往的战术层面提升到战略层面。也就意味着，需要支持企业总 体战略的实现，需要与公司的长期人力资源规划配套，例如，通过内部招聘系统来培养 接班人、增强公司凝聚力，发现企业新一代的经理人员。专家指出，没有做5年以上的人 力资源规划，企业是无法实现内部招聘的科学性的。 　　第二，供求关系发生变化，企业想要的人才特别稀少，难以找到，一般性的人送来 的简历堆积如山，难以处理。高层、中层管理人员、技术骨干，特别难寻觅。其实这个 问题不但我国企业碰到，西方发达国家的企业一样碰到，其经营者普遍抱怨高素质的人 员越来越少，应聘者大多是不想招的。 　　第三，应聘者的学习能力比他们已经获得的技能显得更为重要。企业对招聘通才的 需要已经超过对专才的需要。现在企业需要的人才素质与以前不同了，他们需要适应扁 平化的组织、团队化的工作方式。美国甲骨文公司为了招募人才，经常会有大手笔，比 如将哈佛在学某届管理班的全部学员悉数招进。甲骨文公司拥有一支强大的软件研发队 伍，人数在2000以上。与众不同的是，这支研发队伍分成40个小组，每一个小组都是以 团队方式招聘进来的。这就从一开始保证了这些小组的团队合作精神。 　　第四，除了考察应聘者的知识、技能和能力之外，招聘时还需要对其价值观、态度 方面进行考核。所以，企业需要新的招聘测试技术。 　　¤ 招聘新理念 　　招聘理念是指导整个招聘过程和活动的思想，是站在比招聘本身更高的角度来看待 招聘的原则 。确定一个好的招聘理念对设计和组织高效的招聘工作有重要作用。归纳一下，大致有 这样几个新理念： 　　对应聘者坦诚相见——招聘人员需要给应聘者以真实、准确、完整的有关职位的信息 ，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而带来比较低的雇员流失率。其作用 就相当于给应聘者打“预防针”，应聘者进入企业、发现企业负面情况以后也不至于有太 大的不良反应。还有一个好处是可以让应聘者进行自我筛选，如果他了解了企业真实情 况以后，认为不满意，可以自行退出招聘过程。与这种新理念对立的做法是：HR部门好 不容易找到合适的人，部门领导也很满意，招聘人员生怕让到手的大鱼跑了，于是拼命 给他灌“迷魂汤”，把企业说得如同“人间天堂”，似乎一切要求都可以满足，等人才进入 公司一段时间以后才发现满不是这样一回事，就有受骗上当的感觉，期望越高，失望越 大，等他满腹牢骚辞职时，无论对于企业还是对于个人都不是一件好事。 　　英特尔公司在招聘的初步面试步骤就注意对应聘者坦诚相见。通常，初步面试由公 司的人力资源部主管主持进行，通过双向沟通，使公司方面获得有关应聘者学业成绩、 相关培训、相应工作经历、兴趣偏好、对有关职业的期望等直观信息，同时，也使应聘 人员对公司的目前情况及公司对应聘者的未来期望有个大致了解。 　　要做到这一点，关键在于对招聘人员的考核指标如何确定。如果只是看他们招来多 少人才，而不考察这些人才过后又有多少跑了，招聘人员必然有动力为吸引人才来自己 企业而对应聘者“报喜不报忧”。举一个不恰当的例子：最早从非洲向澳洲运输奴隶时， 是按照装船的奴隶人数计算付给船主报酬的，以至于船主为了多赚钱，拼命往船上装人 ，把船上的生活条件搞得十分恶劣，奴隶们在途中就大半死亡了。后来有人想出一个创 新办法：按照运送到澳洲的活的奴隶人数计算报酬，而不管装船时到底是多少人。这下 子船主为了保证奴隶活着到达澳洲，不再拼命往船上塞人了，开始考虑为奴隶们提供一 个比较好的生存环境，甚至还为奴隶们准备了药品。结果死亡率降到几乎为零。当然这 个例子不是很恰当，但还是可以说明一定道理的。就是考核招聘人员时，最好把企业的 人才流失率也作为一项重要指标。 　　闻一闻应聘者是否与本企业文化“对味”——那些与企业文化不能融合的人，即使是很 有能力和技能的人，对企业的发展也会有不利之处。在进行筛选工作的时候，就开始让 应聘者充分了解企业的工作环境、企业文化。这样就等于把到职培训提前到招聘筛选过 程中了。所以现在招聘发展的新动向就是面谈时间越来越长——在西方发达国家的一般企 业，即使是招聘一个初级层次的工人，花费在面谈上的时间也可能达5- 6小时，招聘高层次雇员时更可能达到8- 10小时。丰田这样的知名企业，花费在面谈和评估中心的时间前后加起来达20个小时以 上。想想企业雇佣的人要在企业工作很长时间，花费20小时来充分认识未来的雇员是很 值得的。 　　美国的西南航空公司是美国航空业中少有的几个赢利企业之一。1993年西南航空公 司为了招聘2700个乘务员，筛选了98，000位申请人，面试了16000人；1994年为了招收 4000名雇员，筛选了125，000申请者。很多公司都把这样大量的选拔看成一种负担，而 美国西南航空公司却认为这是开发企业长期竞争优势的最重要的第一步。美国空运业每 架客机起降装卸的平均时间是45分钟，而西南公司只要16分钟。其原因之一就是因为西 南航空公司在细致的面试中对应聘者的个性、特长和工作期望作了深入的了解，从而保 证上岗后能与其它雇员形成团队，互相配合，积极协作。 　　日本的丰田公司在面试的时候也是努力寻找经历和价值观与公司文化相吻合的应聘 者。他们也明确告诉应聘者可以期待什么。实际上，日本的大公司早在80年代就开始在 筛选录用中注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测量手段 和方法来实现这一目标。丰田美国公司的总裁说：“我们寻找的是能够自己进行思考的人 ，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找那些能够在团队气氛中工作的人。简 单地说，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮的脊梁的人。” 　　招聘过程要树立企业的品质形象——企业需要象对待自己产品的声誉一样对待自己在 人才市场上的声誉。注意自己公司是否已经建立起能够很好对待员工的好名声？在企业 工作的员工在社会或社区是否是一种成功人士的形象？一个企业在这方面的名声如何， 对于它能否吸引潜在的申请者有很大影响。许多企业积极在社会上推销和宣传本企业成 功人士的经历，就是这个道理。 　　招聘需要人力部门与直线部门配合做好——在招聘时，需要对于空缺岗位有明确的描 述，便于应征者衡量自己是否合适。岗位描述写得越含糊，公司招聘人员给自己找的麻 烦也就越大。负责招聘的人员不是说拿到岗位描述就可以按图索骥了，他最好需要到这 个岗位去现场考察一下，与有关人员进行直接沟通，了解这个岗位有哪些特殊要求，特 别是对于应聘者的性格、能力、技能等有哪些要求，广泛收集有关职位的主要工作要求 与工作内容素材。 　　招聘前的人力资源规划，有关部门的经理必须参与并在其中起基础作用。他们需要 确保本部门的工作目标与企业战略目标完全一致，把战略目标分解、落实到本部门以及 各个员工的具体目标上。为此，部门经理要能准确地预测本部门在未来的阶段中有待完 成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现的“意外 ”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性，事先作好“突发性事件”的预防工作 。在招聘时，人员需求信息是部门经理提出的，并且要给出具体的要求，岗位需要那些 能力。人员录用最后拍板的也是部门经理，他要评估应聘者，对挑选决策做相当的投入 。部门经理要把本部门的组织文化信息传递给应聘者，同时也要做出判断：求职者是否 接受该组织文化，能否与大家协作共事。HR经理要辅导、指导帮助直线部门经理完成招 聘、挑选工作。 　　¤ 招聘途径的创新做法 　　一般来说，招聘常用捷径有：熟人推荐（企业员工和现有关系推荐）和毛遂自荐。 这些方法的好处是成本低、速度快。熟人推荐还可以帮助企业找到那些在本单位表现优 秀、因而并不出现在人才市场上的“潜在”人才。国外有的企业采用“有计划的机会主义” ，把这种熟人推荐和毛遂自荐办法纳入企业的人事制度框架，鼓励员工推荐合适人选， 并规定如果所荐员工被录用并工作出色，推荐人可得到一笔相当可观的推荐费用，从而 形成一个非正式的人才推荐网制度。英特尔公司就是这样做的。 　　研究发现，由于作为推荐人的企业员工通常认为自己在本企业的声誉与所荐人才的 表现息息相关，因此一般不会推荐不可靠的人员。此外，针对很多企业没有时间试用的 现象，国际上近年来也出现了许多“临时雇员”租赁公司。他们用收费服务的方式来解决 企业“急着用人，没有时间试用”的问题。一些进入我国的外企也把这种办法带进我国， 例如厦门的柯达公司招聘短期工人就采取向租赁公司租赁的方式，合同一般签订为3个月 ，任务繁忙时租人，任务清闲时则退回租赁公司。大大降低了人力成本，也减少了自己 去市场上招聘的麻烦。 　　宝洁、联合利华在实习中发现人才：宝洁公司在北大启动了一项在大三学生中招聘 实习生的聘才计划，如果表现优越，将在毕业时正式聘用。联合利华启动夏令营计划， 在全国范围内选拔优秀学生，邀请他们在署假到企业参观实习，让他们尽可能地了解企 业文化的理念。双方合意，毕业时将签约。 　　越来越多的企业开始利用互联网招聘员工，一些公司甚至已摒弃了传统的卷面考试 形式而改用让应聘者在网上填写问卷。因此，如果某个应聘者没有条件上网收发电子邮 件或是到某个公司的招聘主页上查询招聘信息，那么他很有可能失去很多良好的就业机 会。 　　惠普的人力资源部门在4年前就着手在互联网上发展“履历表中心”，各部门的经理可 随时入数据库，以键入“关键词”或“设定条件”的方式，搜寻自己所需要的人才履历表， 经过面谈的履历表，都会加入经理的面试结论，有些不错的人才，前次面谈因名额关系 未录用，其他经理可立即搜寻出来，直接约谈。 　　日本三洋电器公司最近也开始要求大学生利用互联网参加应聘考试。该公司的管理 人员认为通过这种途径，可以以一种更为低廉的方式招募到合格的人才，而且能够很快 淘汰到计算机能力一般甚至不及格的人。该公司最终将在通过互联网测试的应聘者中挑 出10%的人参加面试以决定是否最终雇佣。另外，三洋公司今后将不再印发公司宣传手册 ，而是通过互联网站向应届毕业生介绍公司的主要情况，以便有兴趣加盟的大学生提前 获得相关信息。据称通过互联网招聘员工之后，三洋公司预计可以减少5000万日元的预 算成本。2年前已开始在网上招聘技术和工程人员的索尼公司最近还利用互联网招聘所有 的办公室文员及行政管理人员。 　　微软公司可能是所有企业在招聘途径中最出其不意的——微软在自己的用户中检索人 才。微软公司的网站上，每月都有12000多个用户登录，他们主要是检索资料。微软有编 有一个专用程序，负责统计出用户所使用的关键词。从统计结果可分析出此人是否具有 较高的计算机技能（比如是否会使用C语言），根据检索结果列出招聘对象。当然，还要 打电话邀请他们前来面试。 　　¤ 招聘的测评途径创新 　　招聘工作的难度和复杂程度越来越大，对招聘工作者的要求也越来越高。例如，英 特尔公司在招聘工作的第二步骤是对应聘者进行标准化的心理测试。通过测试进一步了 解应聘人员的基本能力素质和个性特征，包括人的基本智力、认识的思维方式、内在驱 动力等，也包括管理意识、管理技能技巧。我国企业里，有几个人掌握了心理测试的技 术？招聘不是谁都可以应付的，这也是一项“高科技含量”的工作。 　　不少应聘者通过在市面上购买了很多“如何应聘”之类的指导书，已经做好充分的准 备，把自己包装得非常完美，简直就是公司最需要的那个人。可以说，很多应聘者的水 平已经高于招聘人员了。 　　“魔高一尺，道高一丈”，在这样高技巧的应聘者面前，我们的招聘人员不学习、不 与时俱进，能行吗？肯定是不行的。不但无法把应聘者的完美包装剥去，反而会被其迷 惑。参与招聘的人员都应该...
选自《管理创新十讲——学习型组织团队读本》王强 博士 摘要：