选择和培训新主管
选择和培训新主管 主管是组织生产率和未来成功的关键。选择新主管来替代那些因退休、死亡、调动、 晋升、扩展和其他因素而失去的主管是一个较大的挑战。 在选择新主管时，要特别注意到“皮特法则”[1]：“在一个层级组织中，员工总是上升 到自己不胜任的职位上。”Dr.Laurence Peter 指出，当出现一个主管空缺时，组织通常在存在空缺的部门中寻找工作上最有能力的人 ，并且那个人将会被选为主管。对数百种职业不胜任案例的分析显示在一个职位中的能 力使得他们具有晋升的“资格条件”。假设有足够的时间和等级，每个员工就会上升到并 保留在一个不胜任的层次。一个必然的结果就是在一个职位上不胜任，就没有资格晋升 。 现在这种挑选最好的“实干家”来作为主管的做法已不像以前使用的那么普遍。越来越 多的组织认识到在一个工作上的杰出绩效不应该通过晋升来奖励。它应该是一个考虑因 素，但不是基本要求。曾经发生的太多皮特法则的例子让人认为最好的“实干家”会是最 好的“经理”。 公司可以通过两种方法来选择基层主管。第一种，也是最常用的方法是等待空缺的发 生，然后为空缺选择一个现有的最好的一个人。这个人可能挑选自公司内部，或者是组 织从外部其他组织种雇佣具有资格的人员。 最后一刻的选择和配置通常存在几个问题。首先，通常并没有充足的时间去使用好的 选择方法来挑选最好的人。存在着立即找到人并去填补空缺的压力。还有，情感因素在 职位空缺出现时通常也很高。许多人都在寻思，“Jane会不会晋升到那个职位上？”并且 通常jane会当选，因为她是逻辑上的人选，资历最老并且拥有所要管理的人和工作的知 识。许多组织认为部门内部晋升很重要，因为它能保持高士气。 但是，没有时间给予Jane任何工作前的培训。周五，她是一个工人，到了周一，她成 了一名主管。从周一开始，她的上司会提供额外的帮助，辅导和其他在职培训来帮助她 学习工作。但是，让工作完成的压力仍在，并且Jane因为缺乏管理培训而面临着一个严 重障碍。 最后一刻选择和配置所选出的人常常并不渴望去担任该工作。但是，经理说服他去担 任该工作并承诺提供所有需要的帮助和鼓励。经常的结果就是，他成了皮特法则的一个 活生生的例子。 最后一刻选择的许多问题可以通过二次选择方法得到解决：识别一组有潜力的主管并 提前培训，这样，当有职位空缺时，就可以选出他们中的一个人去填补工作。这种方法 有三种优点：有充足的时间去仔细考虑每一个候选人；牵涉的情感因素更少，选择会更 客观；在个人接管主管工作前可以提供一些管理培训。 选择原则 在为主管工作挑选候选人中使用的有效选择的原则和方法同挑选工程师和其他任何关 键人物一所使用的同样重要。要想在选择基层主管上做的好，要确定和执行下面七条： 1.确定空缺的数量。规划这个方案的第一步就是估计在不就的将来（六个月？一年？ ）空缺的数量和种类。数字应该以对当前主管预期的离职率和预期的任何增长——和缩减 ——为基础。在关键工作职位上的人，包括部门负责人，通过讨论将来可以作出最后的决 策。人力资源经理和其他人也可以提供关于退休、可能的调动、主管的死亡、或离开工 作的有帮助的信息。 2.准备工作描述。确定了未来的空缺，知识渊博的人应该清楚的描述出与那些工作相 关的职责和责任——例如，规划，沟通，保持产品的数量和质量，保持最低可能成本，保 持良好的安全记录，使新员工就职并培训，与其他部门协调工作，处理抱怨和不平，适 当的分配工作，管理变革，和范围更广的决策制定。如果在公司中可以获得最新的工作 描述，就可以不加修改的使用这些信息。检查工作的重要性是双重的：作为确定所需员 工的种类的基础和确定要给予的培训项目的基础。 3.明确候选人的资格条件。候选人的资格条件应该由工作描述来决定。例如，如果一 项职责是计划和安排工作时间，那么一个资格条件就要是计划能力。如果工作责任是培 训新员工，资格条件就要是教授和培训新员工的能力。如果工作责任是口头和书面的沟 通，那么所选择的人就要有清晰的表达自己的能力。其他的工作责任可能意味着需要一 定水平层次的智力，一定程度的情感稳定性，健康要求，和与他人相处的能力。其他与 公司政策和将来要求相一致的资格条件可能是与经验和技术知识有关，成为主管的强烈 的渴望，对公司的积极态度，和个人正直。 4.具体化要选择的候选人数量。现在我们已经确定了空缺的数量和种类，这些空缺的 工作描述，和候选人的期望资格条件。应该选择和培训多少候选人？可以有两种不同方 法。一种是培训尽可能多的人，即使他们中的大部分将不会晋升到管理工作上。这种方 法的优点是给许多人以管理定位并可能培养出对公司管理层的更好的态度。缺点是培训 了许多不能得到晋升的人会产生沮丧和消极态度。 另外一种方法是筛选和培训有限数量的候选人，从而让他们中的大部分都能在相对较 短的时间内晋升到主管。例如，如果明年可能出现10个空缺，公司可能决定培训20个人 。这中方法提供了一个机会来从相当大组的候选人中选择，并晋升他们中的足够人选来 在剩余的接受培训的候选人中保持适当的态度和士气。这种筛选候选人的方法的缺点是 ，它否决了那些被管理者确定为不符合资格条件的人的培训机会。没有被选择参加培训 项目的工人会变得不满。 确定选择的候选人数量是任何执行选择和培训有潜力的领班和主管项目的组织必须要 作出的一个重要决策。通常来讲，最好是选择有限数量的候选人（例如是来年所需的两 倍）给予培训，而不是接受所有感兴趣的人为候选人并培训。 5.决定如何确定资格条件。某些选择标准，如教育和先前工作经验，很容易从现有资 料中确定。其他领域——例如智力，机械才能，主管原则和实践的知识，和人格——很难得 到实际的信息，因此需要使用其他测量方法。可以测试具有资格的人来有效的测量这些 标准。智力可以通过纸笔测验得到测量，机械才能可以通过原则和事实的知识来测量。 使用心理测验能否确定人格存在着争议。个体的人格可以通过分析先前的工作绩效和在 不同环境下的行为来确定。健康状况可以通过体检来测量。领导能力和技能可以通过分 析个人曾经在公司内外扮演的领导角色来评估。对管理，人和公司的许多方面的态度可 以通过面谈来测量。 总之，应该使用许多种技术来确定已经建立的资格条件。实际的信息应该从面谈，测 验，体检，绩效评估，和其他能帮助预测个人作为主管的未来的绩效的测量中得到补充 。如果公司没有人员来评估候选人的资格条件，应该寻求外部帮助。可以召来著名的心 理咨询师来提供这种服务。 一些公司使用评价中心来确定个人晋升的潜力。评价中心是“让有潜力的主管参与到 与他们要晋升到的工作相类似的一系列情境中的一个过程。[2]”由几个培训评估者，通 常是直线经理，来评价个人的行为，过程一般持续2到4天。所使用的模拟练习与主管工 作有关。包括个人问题分析；解释他们行动的书面报告；在评价者和潜在的主管之间的 一对一讨论；伴随评价者面谈之后的篮中练习；存在两个或更多下属情况下的领导活动 ；准备工作时间表；和无领导小组讨论。 参加者被按照下列技能来评价，例如计划和组织，决策制定，领导，知觉，适应性， 果断性，人际和书面沟通。典型的做法是，一个评估者评价一个参加者，然后集中他们 的评价来达到最终评估。 AT&T，开发评价中心的一个急先锋，通过他们的管理者确定了460个主管来考虑晋升 为高级主管。从这些主管中，他们识别出下列领域是最重要的： ■ 计划工作 ■ 控制工作 ■ 问题解决 ■ 提供绩效反馈 ■ 创造和保持一个激励氛围 ■ 时间管理 ■ 非正式口头沟通 ■ 自我开发 ■ 书面沟通 ■ Bell系统的知识 ■ 职业生涯咨询 ■ 会议沟通 应该注意选择标准和技术应与政府制定的公平就业机会和反优先雇佣行动相一致[3] 。 6.建立一个最终选择候选人的程序。如果已经确立了许多资格条件，并使用测量来确 定这些资格条件，现在重要的就是如何做出最终选择。如果这些标准是客观的，那么选 择也就变得相对自动化一些。但是，如果主观判断很重要的话，这时就要清楚的定义选 择具有资格条件的候选人的权力和责任。直线经理拥有最终的选择责任和权力，这通常 要有人力资源人员的建议。 7.制订与被接受和被拒绝的候选人的沟通程序。如果要求候选人自愿报名或申请主管 职位，那么决定如何通知他们是否被项目所接受就很重要。如果有许多人参加申请，这 就非常重要，尤其是对那些没有被接受的。例如，仅仅写一封信去说，“对不起，你没有 被接受。”是不够的。信中应该告诉候选人他们为什么没有被接受，以及他们需要做什么 才能变得具有资格条件。被接受者在私人面谈时讨论原因时会很兴奋。但是，被拒绝的 人则可能变得不满意，因此与他们进行有效的沟通很重要。 BENDIX PRODUCTS,AEROSPACE DIVISON, SOUTH BEND,INDIANA 我曾经在Bendix Produces aerospace Division 开发和执行了一种有效的选择基层主管的方法。尽管这种方法是用于在生产制造类组织 中选择领班，但其原则和技术可以很容易的用于服务或政府组织。唯一的要求是组织要 足够大，能选择出晋升为主管的候选人“水池”。 我其时担任人事经理。我和总经理、生产经理合作发起、计划和执行了一个选择和培 训新基层主管的项目。项目包含五个步骤； 1、确定需求。下面是开发出来的选择和培训新主管的总体计划： ◆ 估计来年可能存在的主管空缺数量。 ◆ 确定应该选择和培训的候选人数量来为新主管提供“选择池”。 ◆ 确定新主管应具有的资格条件。 ◆ 对选择能够进入“选择池”的候选人的标准条件达成一致意见。 ◆ 为选择出的候选人开发一个培训项目。 ◆ 将项目通知到所有相关人。 ◆ 从选择出和接受过培训的候选人中挑选新主管。 在对未来增长和主管离职率的分析基础上，确定出来年大约会出现12个空缺，所有的 空缺都在领班层次——生产管理的第一层次。管理层一致同意挑选出大约是来年将配置的 主管人数的两倍来参加主管前培训。因此，我们决定选择出20－25个候选人来培训以作 为新主管的“选择水池”。 2、选择候选人。使用Bendix的领班工作描述来确定新领班的职责和责任。职责和责任 包括：计划和沟通；保持产品的数量和质量；保持最低可能成本；保持良好的安全记录 ；使新员工就职并提供培训；与其他部门协调工作，例如，产品控制，工业工程，和会 计；处理抱怨；和适当的分配工作。 总经理、人事经理和生产经理讨论后，决定要求达到下列资格条件： ◆ 完成申请表，以显示其成为主管的强烈渴望，否则不予考虑。 ◆ 年龄在45岁以下。这个数字可能有些武断，但主要是考虑到现有领班的年龄都很 大。我们同样考虑到了这些人的一部分将进入高一层的管理职位中。如果没有能 达到条件的足够候选人，数字将会改变。 ◆ 候选人必须为高等学校毕业生（这是Bendix建立起来的一个良好的实践）。 ◆ 候选人的智力水平达到Wonderlic personnel Fest 的平均水平[4]。（这也是Bendix建立起来的一个良好的实践） 另外，候选人要达到下列标准： ◆ 健康状况良好 ◆ 过去工作绩效良好 ◆ 对管理层和公司态度良好 3、选择标准。从候选人完成的申请表格可以测出其成为领班的愿望。作为这个过程的 一部分，申请者要同意参加一系列测验，并用自己的时间参加培训。年龄和教育水平可 以从人事档案中的记录中得到。 智力水平由Wonderlic Personnel Fest测量，最小24分作为淘汰分数[5]。这个分数与领班选择和培训项目前用于选择领班 的所使用的分数相同。 另外，使用Minnesota Paper Form Board Test来测量申请者的机械才能[6]。其分数并不作为选择淘汰候选人的标准，测验是用于 将来验证此测试的有效性。 主管人际关系的清单测验用于提供候选人对人际关系的原理、原则和方法的知识和理 解[7]。汇总对这80个题目的回答可以确定在培训项目中应强调那些原理和原则。在培训 项目结束后会再使用一次清单测验来评估培训的效果。 由主管完成的评估表格可以提供关于过去绩效、沟通能力、个人对公司态度、与他人 相处的能力，和其他相关因素的标准。个人的健康状况将从产业关系部的体检记录档案 中得到。 第一次筛选device使用了三个标准（年龄、教育水平和人事测评分数），对达到这些 标准的人将优先考虑。从其过去和现在的直接主管（见图12－1）的评价和体检记...
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