身先士卒担职责
身先士卒担职责 [pic] (杂志刊期：1999年09月)[pic]第1页 共2页 经理人，你必须比以往任何时候更具个人责任感。 Nathaniel Branden 博士 在当今信息经济中，脑力劳动已很大程度上取代了体力劳动；独权式结构正让位于更开 放、更具沟通性的结构；要想成功适应日新月异的全球市场，认知能力具有举足轻重的 作用。因此，个人责任感这一问题有了新的紧迫感。被动式服从越来越丧失了经济效用 。当今企业组织需要的是能够并愿意思考的人。他们能够自我定位；能够积极主动地对 问题作出反应，而非坐等他人的解决方案；能够成为倡导者。一句话，这些人能够自我 负责。 企业领导不禁要问：“怎样才能让员工为企业的成功负担其个人责任呢？怎样才能创造鼓 励个人责任感的企业文化？”如果企业领导人和企业组织能够成功地回应这些挑战，他们 就能够在市场上获取巨大的竞争优势，并且为自我责任感在我们这个社会中的传播做出 贡献。 创造适合自我责任感的环境 作为领导者，不管你是行政总裁、经理，还是团队领导，或是主管，要想激励他人的自 我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。也就是说，在一些场合你要做到主动进取 而非被动反应。你还需要表现出高度清醒的意识和目的性，并且为每一项行动负责，从 不责怪他人。 要想树立自我责任感的典范，还必须明确作为领导者的权力范围，并且能在逆境中爬起 来继续朝着目标努力，而不是陷入绝望。你还必须表现出勇于面对现实的坚定决心，不 管这种现实令人欣慰还是难堪。 如果企业组织的行政总裁或其他领导者具有了这些特征，其结果就如同家长成为家里的 典范一样。这些特征极可能展现在其他人身上。 但是，在企业组织中创造一种自我责任感的文化，绝不止树立适当典范这么简单。领导 者还必须仔细考量公司政策，在员工中激发你所希望的思维方式，例如： 对自己的期望明确无误。就是说，你必须绝对清楚，也必须确保有关人员绝对清楚，企 业组织内每个人的职责是什么。 了解员工的工作目的。如果询问员工他们自己希望负责哪方面的工作，有时可以从中了 解他们的抱负。任何企业组织内的最佳员工总是希望向自己的职责范围外发展。对于这 种态度，应尽可能予以支持。 就领导风格问题征求员工反馈。让员工了解你真的很在乎你所表现出来的形象以及你对 他人的影响。让他们明白，如果他们对你有任何不满，你希望他们尽快向你反映，而且 你要表现出开明、诚恳的倾听风范。 在纠正他人错误时不含责怪之意。如果某人的行为令你无法接受，指出这种行为的后果 并详细说明你所期望的行为。如果你坚持对事不对人，避免贬低他人和人身攻击，你所 诉求的是对方自我负责的成熟品性，这样可使对方不再做出逃避或防御式的反应。 帮助员工分析其行为过程并引导他们了解个中原因。如果某人工作出色，不要一阵表扬 了事，而要请他（她）来分析取得成绩的原因。这样，他（她）不会把自己的成功仅仅 归于运气，而认识到自己才是创造成绩的真正致因。这样，你就更有机会看到员工再有 同样的行为。同理，如果某人的工作令你无法接受，也可按相同的原则行事。 解铃留待系铃人。如果某人的行为引发了问题，尽可能让他（她）来提出解决方案。不 要给他（她）现成方案，以免扼杀其新的探索或限制其寻找新思路。 给员工充分资源，推动自我责任感。如果你不给员工适当的资源、信息和权力，他们就 无法对你要求的事负起责来。请记住，责权是分不开的。 记住自己的职责。一个了不起的领导并非能想出绝妙办法的人，而是能激励下属想出绝 妙办法的人。让员工知道要做什么，然后放手让他们去做。 改变企业文化中有碍自我责任感的东西。从命令控制型管理模式中遗留下来的一些过时 做法会阻碍你提倡自我责任感。这些政策令个人责任感完全行不通。 自我责任训导 当员工逃避自我责任时，你该如何应付？ 当员工用含糊其辞来为自己开脱时，你有必要问：“你该如何做才能消除这种含糊呢？你 能否设想一下别人处于你的位置时会有什么不同做法？”这种问题表示你尊重对方的说法 ，并不含任何敌意。其目的是加强员工的意识，并最终改善他们的工作业绩。 当对付“这非我份内事”的思维方式时，首先解释在当今企业组织中，职责范围仅仅是对 员工的最低工作要求。如果员工真的有事业心，他（她）就应该明白，成功者并不局限 于做职责范围内的事，而是时刻在想方设法增加自己的知识并为企业做贡献。 至于对那些遵照“等着看”策略，看着问题发展却无动于衷的人，你可能会发现下述问题 很有用：“你想，如果你继续这样无动于衷下去，事情会发展成什么样？你认为谁会来解 决个问题呢？” 最后，怎样才能帮助员工摆脱“我做得够多了”的观念？怎样才能让他们明白游戏的规则 是获得成果，而非“不受批评”？在这里，指导工作需要考虑以下问题：“你对自己的工作 职责是怎么看的？你认为自己的工作职责到哪里为止？” 上述建议是否有效，需要看企业组织的结构和激励机制是否支持、推动和鼓励自我责任 感。如果没有这一前提，如果自我责任感的行为受到惩罚，绝不可能让多数人表现出自 我责任感来。 自我责任感并非新概念。与以往不同的是，企业越来越依赖员工有自我责任感，才能保 持其竞争力。 原文摘自Self-Reliance and the Accountable Life: Taking Responsibility一书。作者1996年登记版权。Fireside公司（New York, NY10020）出版。 作者Nathaniel Branden博士著有14部书，其中包括The Art of Living Consciously和The Six Pillars of Self-Esteem。崔志洪译。 你够多才多能吗？ [pic] (杂志刊期：1997年09月)[pic]第1页 共2页 瞧瞧生物-信息学家、法律-审计专家、环境- 心理学家这些新名词。如果你想在事业上如履青云，就要把自己变成一个多才多能的独 立团队。 Kate A. Kane 企业中跨职能的团队日趋增多。与此同时，单个知识型员工的影响也在日益增强。将此 二者联系起来，会是什么结果呢？ 答案：走一身多能的事业之路。 未来的工作无一例外地将是多才多能者的天下。这些精明人集其教育、爱好和技能为一 体，把自己变成一个可以说是单个人的多技能团队。如今的世界已不再把人截然分为专 而不博和博而不专两类。要决胜于未来，全在于个人能够炼就多才多能的本领，即把各 种技能与知识创造性地揉合或重新揉合起来。 一些最有生机的企业就是通过把两个或更多互不相干的领域结合起来进行揉合而成。例 如，技术和艺术的交融，孕育出《玩具总动员》（Toy Story）这样的科幻动画故事。未来的各行各业都需要多技能，如生物技术、多媒体和生 态生产。 超级技能。 将科学与技术、技术与人文科学、职业与爱好等结合在一起，这种一身多能是新型经济 下的一种超技能。这种超技能有些人生来俱有，有些人要奋力争取，还有些人则是赶鸭 上架。对于作曲家兼教师、技师和音乐家Tod Machover（托德）来说，他的多才多艺完全拜父母所赐。 “我是从父母那儿得到这种能力的，”托德说，“我母亲是有名的钢琴家和音乐教师。父亲 是计算机绘图技术的先驱之一，他极力倡导电脑应该用户友好。” 托德的事业则是父母智慧的结晶：他在Juilliard School（编者译：杰尔来学院）学作曲和大提琴，并钻研过数学和哲学，还学了Fortra n语言和电脑。他曾帮助开发过首台电脑乐器。“仿佛有一种力量驱使我拓展自己事业的 不同方面，不断加强现有的技能并使这些技能不断得在扩展，”托德说道。他现在是麻省 理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）的音乐及媒体教授，最近又推出了一个双幕互动式歌剧，The Brain Opera（思之灵）。剧中，他让观众通过电脑联机或现场参与进行共同创作。 先见之明 Ed Grenlee（格林利）从开始学信息本科课程时起，就一直努力拓展其它技能。他先是获得 了文化人类学的硕士和博士学位，继尔又拿到法学学位。目前，他是宾州费城的Design Science（编者译：设计科学有限公司）的图书馆馆员兼人类学家。在这家经营多媒体 设计和营销的公司里，格林利把自己学到的三种技能融为一种进行市场调研的综合方法 。 “目前，我正集中研究人类感性认识发展的问题，”他说道，“这会涉及到对成长心理学和 跨文化问题的研究，试图寻找最有效的方法给儿童玩具发送指令。”在此，图书管理科学 方面所受的训练使他成为搜寻所需资料的专家；而人类文化学的背景则赋予他对自己的 发现加以诠释的本领。 象托德和格林利这类人通过把教育和个人爱好结合起来开拓出一条事业之路。但对另一 些象蛋白化学家Tony Kerlavage（托尼）的人来说，这种多才多能本领的培养是水到渠成的事。80年代末，他 在National Institute of Health（编者译：国家保健研究所）任终身研究员职位，负责提纯蛋白质。在此期间发 生的两件事使他成了今天的抢手货。在克隆受体方面取得的突破以及使该过程自动化的 强力DNA程序装置的引入，迫使托尼及其同事“不惜一切学习分子生物学……并自学计算技 术，”他回忆道。 为了处理超级电脑支持下的染色体组研究所产生的大量数据，他还进一步培养了自己在 数据管理方面的专业技能。他说：“那时我就知道自己已跨越了学科的界限，从实验室里 的长条工作台转到了电脑上。” 1992年，托尼离开国家保健学院，加盟The Institute of Genomic Research（编者译：染色体组研究协会）担当起生物- 信息学家这一新的多技能角色。此时，该协会的DNA程序装置的数量已升至6个，现在则 已达到40多个。托尼的生物- 化学背景和计算技能也使他成了“该领域的热门人选”，该协会总裁Craig Venter（克莱格）指出。托尼目前是有17名员工的生物信息部门的主任。他认为“在生物 信息领域的努力将会引起医药界的众多突破。”因此，制药和生物技术企业争相聘请这一 新生学科的领头人也就不足为奇。这其中当然包括托尼，他每周接到好几个猎头公司的 电话。 生物-信息学家、视觉-环境改造学家、心理-语言学家、电脑-生态学家、网络- 图书馆专家、生物-制造家、法律-审计专家、地球-环境- 营销员，这些新名词只是部分未来工作的头衔。它们也表明，今后要发展，就必须多学 几样本领。 原文摘自Fast Company杂志，1996年8-9月号。 Fast Company Inc.公司（ Boston, MA02114）1996年登记版权。朱方译。 “随迁配偶”危机 [pic] (杂志刊期：1999年06月)[pic]第1页 共2页 工作调动时时发生。但如果随迁家属是丈夫，夫妻就会踏入一种文化禁区。 Anne Hendershott 博士 在这个夫妻双双上班拿薪的时代，工作调动也许意味着一方需要放弃原来的工作。如果 需要做出牺牲的恰恰是丈夫，那么他们也许会发现自己陷入一种文化禁区，使他们的婚 姻遭受巨大压力。 很少有夫妻试图冲出这片文化荆棘地。在接受工作调动的人中，只有很少部分是“妇唱夫 随”。对如今大批已踏上中高层管理岗位并需要调迁的妇女来说，这种情形的确可悲。 尽管几十年来无数妇女辞去工作默默地追随着到处调迁的丈夫，但随妻迁移的丈夫却一 直满腹怨言，叫苦连天。现在人们把随迁丈夫所面临的这种尴尬处境称为随迁配偶危机 。只有伴妻随迁在男士眼中变成现实时，问题才会变得严峻起来。 并非为钱 一些经济学家称，一些家庭决定因工作搬家，纯粹是为了尽力改善经济状况。他们宣称 ，妻子随迁问题有过分渲染之嫌，因为女人比男人赚钱少。但事实上，即使她们可能比 其丈夫挣钱高得多，如果到其它地方工作会打断丈夫的工作，她们也会婉言拒绝。 调查表明，只有在女方收入比男方至少高出40%时，男方才会随妻相机而动。其它调查则 称女方的收入起码是男方的2倍才行。相比之下，即使收入比丈夫高，做妻子的仍可能忍 痛放弃工作随夫迁移。 然而，这种工作迁移不平等的命运不只落在放弃调职的女性头上。许多女性根本得不到 调职的机会。Susan Anderson(安素姗)是一家保险公司的部门经理，她很渴望调到别处工作。但无人理会她 的要求。为公司工作了七年后，她对自己没有调迁机会感到沮丧。“我错过了两次升职的 好机会，都是因为工作调动问题。两次我都比他们选中的人更有经验，但这儿是男人的 世界，只有男人可以调迁工作。” 的确，这种“男性让男性调动”的理论可以充分解释为什么国际企业中95%的外派机会都由 男人获得。或许是因为大多数经理人都是男性，他们会提升或外派那些他们信任并最好 相处的男性。 就算那些抱持良好意愿的经理人，在外派时也会有意忽略女性，因为他们不愿给她们的 婚姻造成麻烦。 身份问题 工作调迁并不取决于夫妻双方工资和职位的高低或企业政策。它不过是性别角色意识的 产物。夫妻在家庭中所扮演的角色是建立在双方对各自性别的认识基础上。这...
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