谁说大象不能跳舞？——IBM董事长郭士纳自传
谁说大象不能跳舞？ -IBM董事长郭士纳自传 第一章 IBM情缘 1992年12月14日，我刚从一个慈善晚宴上回来—那是许多个总是善意的但却很少刺激和促 进作用的慈善晚宴中的一个，参加这样的晚宴是纽约城的CEO生活的一部分，我作为RJR 纳贝斯克公司的CEO，当然也不能例外。当我刚走进自己位于第5大道的公寓还不到5分钟 ，就听见电话铃响了，那是楼下的服务员打来的，现在已经将近晚上10：00，这位服务 员却告诉我说：“伯克先生想在今天晚上尽快见你。” 　　我感到很纳闷，因为我住的这个地方，左邻右舍是不会在这么晚的时候给自己的邻 居打电话的，于是我问这位服务员，是哪位伯克先生、他现在在哪里以及他是否的确希 望非得在今晚见面？ 　　服务员的回答是：“吉姆·伯克。他就住在这幢公寓的楼上。而且，他的确是非常想 在今晚与你面谈。” 　　我并不十分了解吉姆·伯克，但是我却对他在强生公司的领导才能敬佩不已，就像佩 服他在处理美国Drug- Free公司的合伙人关系上十分成功一样。早些年，伯克还因为处理Tylenol污染危机而成 为一个商界传奇人物。我不知道他为何这么急切地要见我，当我给他打电话时，他说他 立刻就下楼来。 　　他一见到我，就开门见山地对我说：“我听说你有可能要回美 　　国运通公司去做CEO，但我不希望你那样做，因为我为你准备了一个更大的挑战。” 关于我打算重返我曾经工作过11年的美国运通公司的说法，很有可能是他听到了什么谣 传。实际上，1992年11月中旬，美国运通公司的3位董事会成员曾在纽约城的“天空”俱乐 部与我进行了秘密会晤，他们在会晤中邀请我重返运通公司。关于运通公司的董事会是 否给当时的CEO吉姆·罗宾逊施加了压力，迫使他下台这件事还很难说，如果是这样的话 ，我也会很惊讶，但是华尔街和媒体却一直在流传着这样的猜测。然而，我还是礼貌地 告诉与我会晤的那3位董事，我没有兴趣重返美国运通公司。我很留恋我在那里的任职的 岁月，但我不打算再回去修正那些在我看来是很难避免的错误(罗宾逊两个月后离开了运 通公司)。 　　我告诉伯克，我没有重返美国运通公司的打算。他则对我说，IBM的一个高级职位或 许很快就会空缺，所以他希望我考虑一下是否愿意去填补这个空缺。不用说，我感到十 分惊讶。尽管众所周知而且媒体也广为报道了IBM公司正面临着严重的问题，但还是没有 任何迹象表明他们马上就要更换CEO。我告诉伯克，我认为自己不能胜任IBM的管理工作 ，因为我没有相应的技术背景。他说：“我很高兴你不打算重返美国运通公司。而且，也 请你再考虑一下到IBM任职的事。”情况就是这样，他说完就上楼了，我于是上床思考刚 才的一番话。 　　在随后的几周里，媒体炒作得很厉害。《商业周刊》刊载了一则题为“IBM董事会将清 理门户”的报道；《财富》杂志也刊载了一则报道：“国王约翰(董事长兼CEO埃克斯)戴着一 顶不好戴的皇冠”。似乎所有的人都对IBM该如何运作各有一套自己的理论，而且，在阅 读这些报道的时候，我也很庆幸自己不在该公司任职。媒体至少表面上认为IBM的好日子 已经到头了。 　　搜猎 　　1993年1月26日，IBM宣布：公司董事长兼CEO约翰·埃克斯业已决定退休；同时，公 司成立一个搜猎委员会以便在公司内外考察合适的CEO候选人。该委员会的负责人就是吉 姆·伯克。不久，他就给我打电话了。 　　1993年1月，我给伯克的答复和1992年12月的答复是相同的：我不合格，而且我也不 感兴趣。但他还是再次强调说：“再考虑一下吧！” 　　他和他的委员会于是开始在美国展开了一场相当公开的高级CEO搜猎行动。诸如GE公 司的杰克·韦尔奇、Allied Signal公司的拉里·博斯迪、摩托罗拉公司的乔治·费希尔以及微软公司的比尔·盖茨等人 ，都在他们搜猎名单之内。当然，他们的搜猎名单中也包括IBM公司内部的高级经理。搜 猎委员会还与许多技术公司的首脑人物进行了一系列的会见，大约是在就谁才应该坐他 们公司的头把交椅这件事征求意见！(太阳微系统公司CEO斯科特·麦克尼利，公开对一个 记者说，IBM应该聘用“一个差劲的人”才是。)在这场被认为是一项头号交易的搜猎行动 中，搜猎委员会聘用了2个招聘公司以便获得这两个主要招聘公司的负责人的帮助，他们 分别是：内华达斯潘塞·斯图尔特管理咨询公司(Spencer Stuart ManagementConsultants N.V.)的汤姆·内夫和Heidrick & Struggles国际有限公司的格里·罗奇。 　　当年2月，我遇见了伯克和他的搜猎委员会的同事汤姆·墨菲—墨菲当时是Cap Cities ABC公司的CEO。尽管干劲十足，但他们还是没能找到一个技术专家型的但又具有广泛基 础的和能给公司带来变化的领导人。事实上，伯克在整个搜猎过程中所传递出来的信息 都是一致的，那就是他在搜猎委员会刚成立的时候就说过的 　　“我和我的委员会成员，在新的领导人应该是什么样的以及从哪里来的等方面，都是 没有偏见的。最重要的就是，这个人必须是一个经实践证明是有能力的领导人—一个通才 和能驾驭变革的人。” 　　在2月份的这次会晤中，我再次告诉伯克和他的同事墨菲，我真的不认为自己是一个 合格的IBM的CEO人选，而且我也的确不希望再搀和到他们的CEO搜猎过程中去了。我们之 间的谈论友好地结束了。当他们离去以后，我猜他们一定还要继续他们的广泛的搜猎， 当然也会有同时出现好几个候选人的情况。 　　专家不得不说的话 　　我阅读过报章杂志、华尔街以及硅谷电脑预言家和专家们在那一时期对IBM所作的评 论。所有这些评论都加重了我对该公司的怀疑，而且，我相信，其他许多候选人大概也 和我的想法差不多。在这些评论中，最突出的大概要数当时几乎在所有的印刷品和电视 上都频频露面的两个人—查尔斯·莫里斯和查尔斯·弗格森。他们写了一本书，叫做《电脑 大战》(Computer Wars )，该书对IBM的未来持一种悲观的论调。他们在书中说道：“IBM几乎已经不可能再继续 成为工业界的一支生力军了。比尔·盖茨这个让工业界所有人既爱又恨且拒绝接受的软件 业巨头，曾经在一个不设防的时刻说过，IBM‘将在几年之内倒闭’。盖茨的话或许是对的 。自从1980年以来，IBM就是一个失败者，一个几乎在所有电脑技术领域都落后的失败者 ······传统的大型电脑并没有在一夜之间消失，但它们却已经是过时的技术了，而且，它们 曾经在其中引领时尚的王国也已经萎缩。当猛犸占领森林的时候，雷龙已在向泥潭深处 走去，总有一天，雷龙也会消失在泥潭之中。” 　　莫里斯和弗格森在自己的书中得出的结论是：“目前的问题是， 　　IBM是否能够生存下去。从我们以上这些分析中显然可以看出，我们的观点是：其生 存的前景堪忧。”莫里斯和弗格森还撰写了一篇更长的也更为技术性的，甚至是更为悲观 的关于IBM公司的报道，而且还把该报道以每份好几千美元的价格卖给了一些公司和研究 所。该报道着实让那些贷款给IBM公司的几家商业银行受了不小的惊吓，而且，担惊受怕 的还不止它们。 　　IBM的独家新闻报道者、《华尔街日报》记者保罗·卡罗尔那年也出版了一本书，以记 事的形式叙述了IBM的衰落。在该书中，卡罗尔说：“在IBM重振旗鼓(如果说它还能够重 振旗鼓的话)之前，其局面看来十分艰难，而且，IBM将再也不能引领电脑行业了。” 　　即便是《经济学家》这本谨慎的和可信赖的杂志也在连续6周的时间里，发表了与IBM 有关的三个主要的报道和一段长篇的编者按。“萦绕在该公司周围的还有两个问题。”该 编者按写道，“在一个以迅疾的科技变革为推动力的并不断涌起小型和微型公司的行业中 ，一家拥有像IBM这样规模的公司—尽管它组织完善—能够迅速应变竞争环境吗？还有，I BM能从急剧下滑的电脑主机市场(IBM正是依靠这一市场赚取了大量利润)上转向从诸如电 脑服务和软件等这些扩张中的市场份额中赚取利润吗？”“这两个问题的答案或许是：不 。” 　　而且，一向以审慎著称的《经济学家》指出：“IBM的失败已被视为对美国的一次打击 。”决策 　　1993年2月总统日那一周的周末，我的思想发生了转变。我当时住在佛罗里达的家中 ，我总是喜欢在这里的海滩上散步，并一边散步一边整理我的思绪。这是一种很好的自 我疗法。在那个周末，我和平常一样进行着每天一次的饭后一小时的散步，就在那一刻 ，我突然发现自己改变了对IBM的看法。促使我的看法发生变化的一个主要原因就是RJR 纳贝斯克公司所发生的变化。正如我在引言中所指出的，KKR公司显然已经放弃实施它计 划中的杠杆收购活动，原因有二：首先，正如布赖恩·伯勒斯和约翰·希亚利尔在《大收购 》(Barbarians at the Gate )一书中所讨论的，在1988年的疯狂的拍卖活动中，KKR公司以过高的价格购买了RJR纳贝 斯克公司。这意味着，KKR除了无力实现所有的杠杆收购计划中的重建项目，甚至没有充 足的经营杠杆以带来预期的回报。其次，根据菲利浦·莫里斯的说法，来自烟草行业的营 业收入，也因为RJR纳贝斯克杠杆收购后不久所造成的价格战而备受压力。在这里，菲利 浦·莫里斯只不过是在按照麦当劳公司创始人雷·克罗克的建议行事—克罗克曾经说过：“ 当你看见自己的竞争对手快要淹死的时候，应该赶快抓起消防水龙头放到他嘴里。” 　　KKR公司显然是在采取临阵脱逃战略。正如2月的那一天我在海滩上散步时所思考的 那样，我决定我也应该采取同样的行动。因此，就像其他许多事情一样，正是我不愿意 在RJR纳贝斯克再继续待下去的想法，是促使我更多地考虑去IBM公司的主要原因。我给 弗农·乔丹打了电话，乔丹是一名华盛顿律师，也是我多年的好朋友和RJR纳贝斯克公司 的一位董事，我在电话里征求他对此事的意见。他证实了我对KKR公司的感觉，即KKR公 司果然打算要取消收购RJR纳贝斯克公司的计划，而且公司的混乱状况也将结束。另外， 显然吉姆·伯克也已经与乔丹讨论过有关想让我去IBM的事，因为乔丹知道我是IBM的CEO 候选人之一。和往常一样，乔丹的建议总是一语破的，他说：“IBM才是锻造你的地方， 因为，你是从哈佛商学院毕业的。大胆去吧！” 　　我想，促使我的思想转变的第二个原因就是：我总是习惯于接受挑战。IBM的那个职 位是一个令人羡慕的甚至是有点让人害怕的职位，但同时也是一个吸引人的职位。也正 是出于同样的原因，1989年我加盟RJR纳贝斯克公司。准确地说，从2月15日起，我就在 考虑准备接受IBM提供的那个职位以及相关的问题了。乔丹向伯克透露了我最终有可能接 受IBM的职位这一消息。我开始准备向伯克以及他的委员会提出一些我所关心的问题和顾 虑。 　　就在那周稍后的日子里，伯克给我打电话了，我在电话里告诉他，我希望考察一番 IBM的那个职位。我对他说，我需要更多的信息，尤其是关于公司的短期和中期规划方面 的信息。媒体以及专家对该公司的悲观态度让我十分担忧。我已经从RJR纳贝斯克公司汲 取了一个血的教训，那就是：一家面临着太多挑战的公司，肯定离破产不远了。 　　我告诉伯克，我想与保罗·里佐会晤。20世纪80年代以来，保罗一直是IBM公司的一 名高级经理。他已经于1987年退休了，但又于1992年11月被IBM公司董事会反聘回来协助 约翰·埃克斯扭转公司的颓势。就在那年2月，我给伯克打电话，告诉他我想和保罗一起 仔细看一看公司的预算以及1993年和1994年的规划。伯克很快就做出了回应，2月24日， 在我参加在华盛顿特区帕克海厄特酒店举行的一次商务会议的时候，我在会议期间腾出 了一个半小时的时间与保罗秘密地在我住的酒店房间里见面了。保罗给我带来了公司现 有的财政和预算资料。 　　我们之间的讨论是在一种非常严峻的形式下开始的。IBM的销售和利润都在以惊人的 速度下滑。更重要的是，现金状况也令人堪忧。我们一起仔细查看了每一条生产线，以 及很多难以加以评估的信息。同时，保罗也明确指出了公司一个生死攸关的问题：他说 ， 　　电脑主机的年收入已经从1990年的130亿美元下滑到了1993年的不足70亿美元，而且 ，如果这种态势明年得不到控制，那么一切都完了。他还证实，媒体关于IBM在寻求将公 司拆分成几个独立的运营单位的报道，也是确有其事。我感谢保罗的诚实和洞察力以及 对我的信任—敢于将所有信息都告诉我。 　　当他离开我的房间的时候，我确信，我绝对不再愿意去IBM公司了。因为，根据这些 信息资料，IBM获救的可能性不超过20%。一般来说，消费品公司往往会有一些有长久生 命力的品牌。但是，对于20世纪90年代的科技公司来说，显然不是如此。...
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