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改订版 现场管理 前言 1 （附表）日产生产方式中的 现场管理原文的位置及结构图 4 1. 日产生产方式中的现场管理 ( 日产生产方式中的基本思想 5 1. 以质量为基准 6 2. 杜绝浪费 7 (1) 杜绝丧失机会浪费 7 (2) 杜绝资源的浪费 7 (3) 杜绝工作进度的浪费 8 ( 产品制造所应有的模式 9 1. 全数保证后工序所必需的质量 9 2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 10 3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 11 4. 重视人材 11 2. 现场应完成的任务 ( 现场的任务 13 1. 生产的完成 13 2. 改善收益 15 3. 人材的培养 16 ( 监督者及管理者的任务 18 1. 监督者的任务 18 （1） 达到预定目标 18 （2） 工作的标准化及标准化的提高 20 （3） 培育部下 23 2. 管理者（科长）的任务 27 （1） 方针的设定及达到 27 （2） 培育人材 28 （3） 环境的制造 29 （附表）现场管理中组长、工段长、科长的任务 30 3.管理干部与现场协作 32 3. 现场管理的实施方法 ( 管理的基础 33 1. 工作的标准化 34 （1） 何为标准化 34 （2） 标准化为何有必要？ 34 （3） 标准化的操作方法 35 2. PDCA 周期的运转方式 37 （1） 管理周期的四个步骤 37 （2） 掌握事实的要点 42 ( 为了提高现场管理的水平 45 1. 强化持续管理 46 2. 贯彻源流管理 47 3. 预期管理的构筑 49 （1） 所谓维持类型 50 （2） 所谓变革类型 51 ( 监督者（组长）担负的日常现场管理工作 52 第4章 日产生产方式中应有姿态的实现 54 （附表） 日产生产方式系统图 55 原则Ⅱ 散乱的排除 56 配置故障报警 57 贯彻操作标准化 58 完全的质量保证 59 配置工序内检查 60 实行由责任部门纠正错误 61 杜绝不良品 62 计划变动时的应对措施 63 设备异常停止情况的排除 64 遵守生产节拍 65 遵守工序的排列 66 促进小批量化 67 工序内库存的最小化 68 工序之间库存的最小化 69 实施倍率的最小化 70 试制人员的最少化 71 成品率的最大化 72 便宜、长期地使用 73 确保安全 74 排除费劲的操作方式 75 教育、训练、活用 76 通过小集团的活动构成车间 77 （资料） （附表） 组长的日常活动 一天的活动 78 一个月的活动 80 一年的活动 81 前言 为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益 的体制的实现，创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我 们编写了《日产生产方式——本编——》。 在《日产生产方式——本编——》中，揭示了作为产品制造的通用价值观的基本思想《质量 基准、浪费的彻底排除》，根据这一内容本篇中还明确了四个应采取的工作态度以及所有 的工作都应以（一次性完成、根源、彻底）为行为规范来实施等内容。 另外，本篇中还规定了现场管理、生产管理、工程技术管理的各项职能的任务，并明 确了各项职能应遵循的基本思想及应承担的各种责任。 | | |最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提| |下追求高效率化。 | | | |为了达到按用户要求，采用合适、不浪费、经济的方式，生产已开发、| |设计的产品并提供给用户这一目的所做的各项计划、管理工作。 | | | |为了完成效率良好的Q、D、C而进行的产品设计和工程设计。而且，产 | |品设计、工程设计中不能单独考虑产品设计或工程设计，应将此两项与| |开发合为一体来进行生产设计。 | 生产管理 现场管理 工程技术管理 任务 在接受了编写这本《日产生产方式一本编》后，我们作为生产现场肩负着各项具体工作 的一员，应该如何努力才能样实现应有的形象呢？让我们在回顾迄今为止所实践过的一 些生产活动的同时，开动我们的脑筋吧。 我们从1985年就开始了生产现场管理的实践，并致力于将一些基础的东西形成标准化 及PDCA的循环管理模式。然后，在工作中有计划地进行采用TQC、TPM、JIT的方法以提高 教育并扩大技能。从所产生的结果中可以看到：现场的基础能力及管理能力提高了，质 量（Q）交货期（D）、成本（C）等方面都显著地优化了。然而在另一方面，尊重各工厂 生产活动的自主性的结果则产生一些如：工厂之间，部门之间价值观和活动的重点各自 不相同；某个工厂所发明的技术诀窍等好的东西没有被大家有效地互相利用；由于指导 方法不同，让海外分公司或协作单位对事情的处理束手无策等不良后果。另外，对于是 否能达到Q、D、C的水准，超过与我们竞争的其它公司这一点来说，我认为有必要经常回 顾过去的管理实践，完善提高现有的管理水平。 现在，汽车行业正面临着较大的转换期。国内市场日趋成熟化，更由于日元高居不下 出口型企业已进入了不能期望像以前那样抬抬右肩就可以成长的时代。而且，在低成长 的时代企业竞争更加白热化，在构筑与其它公司竞争的优越性基础的前提下，强化质量 和成本的竞争力以及加快改革的速度则显得更为重要。用户的要求及水平年年都在提高 ，不会停留在某一个水平上。本公司也正在通过不断的努力谋求管理体制的改善，同其 它公司一样拼命集结各方面的智慧和能量来进行此项工作，我们必须要在质量和成本等 综合能力方面超过世界同行业的其它公司向更高水平挑战。 因此，这次我们以简明易懂的方式解说：现场的监督者应怎样理解《日产生产方式—— 本编——》的基本思想，采用怎样的方法去推动这项管理活动，并重新编写了与具体的管理 活动有联系的现场管理的工作内容。 说到重新编写，也并不是所有的内容全是新的，而是在以前现场管理的基本内容以及 技术诀窍的基础上通过进一步明确各人的任务，来达到将过去的质量标准提高，以应有 的模式实现提高PDCA周期速度的目的。 “现场管理”，就是日产生产方式中产品制造的基础。再则，“现场管理”不仅仅要在所 有的生产现场开展，管理干部能齐心协力地开展现场管理也是很重要的。 诸位，为了实现我们期望的目标，让我们带着热情、自信和自尊开始行动，也开始挑 战吧。我们具备前辈们已出色完成的（进取=领先于时代的精神）及（诚挚=对为之奋斗 的事业倾注心血）的日产风范作为根基，相信这些优良传统也会代代相传，发扬光大。 在注重这些良好风范的同时，如果进一步强化人与人之间的互相信赖关系，其结果是 不言而遇的。与此同时还可以营造出人人都觉得有奔头的工作环境。 通过推动现场管理，制造出让全世界的用户都喜爱的日产汽车，我们今后也可以精神 抖擞地向着光明的未来勇往直前。 日产生产方式中 现场管理作业的位置和结构图 日产生产方式 基本思想（本编） 现场管理详细篇 6管理作业 方法的标准化 N-TWI 提高技能的措施 实践活动 第1章 日产生产方式中的现场管理 质量基础·浪费的彻底排除 日产生产方式中的基本思想 我们是以将满足用户放在第一位作为企业经营的理念，向全世界的用户提供更加便宜 ，更加合适的优质商品为企业的生产经营目标的。按照这一企业经营目标，从生产方面 而言，当100％地发挥了人·物·设备所具有的能量时，就意味着可以生产出符合质量（Q ）·交货期（D）·成本（C）预期目标的商品。 在日产生产方式中，为了很好地发挥生产活动的效率，将产品制造中的基本思想定义 为：“质量基准·浪费的彻底排除”。以这个为基准去追求目标的实现。 基本思想 质量基准、浪费的彻底排除 生产的三要素=投入的资源 有价值的商品 人 质量 物 交货期 设备 成本 行为规范 完成、根源、彻底 （1）一次性完成 （2）正确根源 完成、根源、彻底 （3）工作彻底 那么，如何在现场管理中实施“质量基准、杜绝浪费”呢？ 1.质量基准 质量基准意味着：在与日产的产品制造有关的所有的部门和所有的人所从事的所有活 动中，通常优先考虑获得用户满意的质量问题后才付诸行动。为了获得市场竞争的优先 权，首先确保质量是第一位的。即使一万台车有一台车不好，这台不好的车如果送到用 户手中，对于那位用户来说，他可能不会再第二次购买日产品牌的汽车了。 采用现场管理中的“质量基准”方式进行工作时，要将达到用户满意程度的恰当质量水 平的理念贯穿整个自己所在的工序，而且要制定对后续工序提供100％质量保证的生产方 式。另外，及时捕捉后工序的质量信息，通过在本工序内确切的循环运行，以提高每一 个人的工作质量也是极为重要的。 当然，树立“后期工序就是用户”的观念，进行“全数保证质量”的实践，才能谈得上质 量基准的工作方法。 品质世界第一 质量基准 依赖、满意 *1 恰当的质量：在满足用户要求的基础上，生产方追求效率的质量水准。 2.浪费的彻底排除 日产生产方式中将浪费分成三大部分。 |丧失机会的浪费 | |资源的浪费 | |工作进度的浪费 | （1）杜绝丧失机会的浪费 所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供 其所需的零部件及整车。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会 ，也失去了原本唾手可得的利润。 因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常 工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运 行的Q·D·C管理体制。 另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这 些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作 计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。 （2）杜绝资源浪费 所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用，主要 有“停顿·搬运·检查·加工·操作·设备”等六方面的浪费现象。 在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、 设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。 但是，这些浪费的改善并不能完全解决制造现场发生的浪费。首先自己可以完成的部 分，立即进行改善是很重要的。而且有关自己不能解决改善的设计上及设备上的浪费等 问题，应积极地取得相关部门的支持。 库存品堆成山 停顿的浪费 搬运的浪费 检查的浪费 库存品堆成山 大而通用的设备，速度快，价格贵 加工的浪费 操作的浪费 设备的浪费 （3）杜绝因错误工作方法造成的浪费 工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往 往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”；各种 各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成 的浪费”；只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方 法，称之为“个别合理浪费”。 为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为日产 的标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。要经常想到整体效率，在采取前后工序与 协调的同时选择最佳的方法。 产品制造所应有的模式 在日产生产方式中，规定了以下四个产品制造的应有的模式。 | | |全数保证后工序所必需的质量 | |只在必要的时候，制造后工序需要的产品 | |用最少的资源（人、物、设备）进行制造 | |重视人材 | 那么所谓现场管理中的这些应有的姿态，是些什么样的姿态呢？ 1. 全数保证下一道工序所必需的质量 所谓全数质量保证，说的是采用合适的方法确保所有产品已确定的保证项目保持在已 确定的质量标准范围内。这也可以说要树立“下一道工序就是用户”的观念，质量意识贯 彻于整个工序、不制造不合格品、不向下一道工序流送不合格品、还应维持管理这些状 态。而且，应提高操作者每个人的工作技能，各自负责实施已经标准化的工作任务，10 0％地保证每个人的工作情况能在所制造的产品中反映出来。另外根据设备的条件，当不 能控制质量时，应坚决实行计划性不预防、保养措施，以便形成...
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