诊断案例
LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程， 已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到 现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制 。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅 力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国 际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询 公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、 LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享 成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用 。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公 司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。 主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略 构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。 而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的 发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避 免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划 了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是 真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的 对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真 正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策 与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆 无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的 明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工 作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己 去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人 才机制怎能引进和留住好的人才。 （三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管 理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么 将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来 有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然 是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的 方式不认同。 （四）可以出让股份，却无社会保险。 LCC公司对人才的激励敢于大动作，有魄力，老板可让出股份，实行合伙人制，并明 确表示未来的方向是走股份化，全员股份制，这在广告界是较少见。但LCC公司缺乏对人 才需求的深入分析，根据不同层次的员工的不同需求，应有相应的激励措施及方法，对 大多数员工而言，他们的眼光不可能看得太远，俗话说"二鸟在林，不如一鸟在手"。在 社会保障方面公司无行动，社会福利未有保障，连基本的法律要求都不能满足，更远更 大的利益对多数人而言就显得有些"远水解不了近渴"之感觉。薪水高于同行，极具竞争 力，这是必要条件，但社会福利体现的是对人的关怀，是充要条件的一部分。薪酬、福 利如何支付要讲究策略与艺术。超前的理念有一个灌输宣传的过程，企业应根据员工的 需求分不同时期分层次给予不同的程度的满足，基本的低层次需求没有满足，而给他更 高层次的满足是本末倒置。 （五）注重人才引进，忽略人才开发 在中国大多数智力企业与科技企业总觉得人才不足，注重了人力资源的使用却又不 重视人力资源的开发与培养。一般而言，在创业阶段企业对人才的需求集中于熟手，但 到了发展阶段不培养人才，不进行人力资源开发，人才的成本就会过重，从激励方面而 言，在知识型企业员工水平、能力有无提升的可能，亦是知识性员工考虑的主要问题之 一，LCC公司成立八年来（2000年10月之前）一直未有人力资源部门，甚至没有人力资源 管理方面专职工作人员，这无疑对人力资源的开发、引进都是极为不利的。LCC公司究竟 需求什么样的人才，LCC公司的人才选拔有何特点，没有职务规范，如何培训，怎样考评 ？ 这种现状与老板的理想是不相衬的。人力资源开发是从人才的吸纳开始，经过培训 、职业发展、计划等一系列工作，最后形成人才开发体系。 （六）工作联系密切，但缺乏思想交流 其实这属于企业文化的范畴。首先从LCC公司的办公环境来看就非常不利于沟通，小 房间，分为四个楼层，连传递信息都不方便，更谈不上沟通了。其次是部门内部因工作 关系，不同职责的人员有较多联系，而超出工作范围，几乎没有什么联系，只注重了工 作上的协调，忽略了人们思想上的交流，尽管有局域网信息平台，但如果公司不指导员 工交流思想、沟通感情，是难以造就卓越团队精神的。科技的东西不能完全代替人性化 的东西。再次是员工们因专业所限常常局限于专业范围内交流，不善于或不愿意与非专 业人员交流，比如搞策略的与搞设计的就常因沟通问题而造成工作上的不能顺利完成。 由于信息流不畅，员工交流不够，就难以发掘集体智慧，就不能形成LCC人的特色。企业 要靠事业留人，待遇留人，感情留人，LCC公司在感情留人方面做的不够。 泰勒公司结合LCC公司决策者超前的管理理念及管理层务实的管理精神，采用系统的 理论方法，以人力资源为基础，以项目管理为目标辅导LCC公司建立科学，实用、有效的 管理体系，理顺工作流程，健全管理规章，加强沟通协调，展开交流培训，将企业理念 ，战略设想融入日常的管理运作之中，最终达到增强企业竞争实力的目标。 二、人力资源管理对策 泰勒公司帮助LCC公司建立和运行比较完整的人力资源管理体系，完成了以下列表中 的六大项目。由于LCC公司之前此方面没有任何基础，泰勒公司将咨询分为两步走，第一 步是帮助LCC公司建立人力资源管理基础平台，选择其中四大项目进行改善，即职务规范 、招聘系统、培训系统、绩效管理。第二步在前阶段改善的基础上再次提升，健全人力 资源管理系统，将人力资源规划与人事政策开发两项完成。项目实施实际用时5个月。 |功能 |主要内容 |运作程序 |项目实际效果 | |人力资|企业总体上的 |1、 研究公司的 |实现企业各种目标得到| |源规划|竞争战略，是 |战略 |了保证。项目完成后六| | |制定人力资源 |2、 人力资源外 |个月的效果评估，由于| | |规划的基础。 |部环境分析 |建立了人力资源规划，| | |所谓人力资源 |3、 人力资源内 |LCC提高人力资源利用 | | |规划，就是对 |部环境分析 |率5.7%。基本避免了人| | |人力资源的需 |4、 人力资源需 |才缺乏和人力的无意识| | |求和这种需求 |求预测 |富余。 | | |得以满足的可 |5、 人力资源供 | | | |能性进行分析 |求预测 | | | |和确定的过程 |6、 确定人员需 | | | |。 |求量 | | | | |7、 制定匹配的 | | | | |政策 | | | | |8、 人力资源供 | | | | |需平衡 | | | | |9、 年度人力资 | | | | |源计划 | | |职务设|职务分析是一 |1、 研究组织架 |确定了每一职务所应承| |计与分|种系统地收集 |构与部门职能 |担的任务、职责和责任| |析 |与分析与职务 |2、 职务分析的 |。将职务分析形成为人| | |有关的各种信 |计划 |力资源管理的基础工作| | |息的方法。这 |3、 职务分析实 |，成为每一新职务新岗| | |些信息包括各 |施内容的设计 |位出现后的首要工作，| | |种职务的具体 |4、 信息收集 |以便正确描述其职责、| | |工作内容，每 |5、 信息分析 |目标。 | | |项职务对员工 |6、 编制职务说 | | | |的各种要求和 |明与规范 | | | |工作背景环境 |7、 员工职业发 | | | |等。 |展计划 | | |人员招|员工的招聘与 |1、 明确招聘需 |建立了科学的招聘体系| |聘与选|选拔就是为企 |求 |，在人才聘用方面做到| |拔 |业选择潜在的 |2、 制定招聘计 |了规范化、科学化，降| | |任职者，为企 |划 |低了人才流动的昂贵代| | |业的空位空缺 |3、 确定招聘策 |价，提高了招聘成功率| | |寻找有资格的 |略 |。 | | |申请人，这是 |4、 选择招聘渠 | | | |人力资源开发 |道 | | | |最关键的环节 |5、 准备招聘工 | | | |，如果招聘工 |具 | | | |作做的粗糙， |6、 初步筛选 | | | |就要在如何辞 |7、 测试 | | | |退员工上花费 |8、 面试 | | | |大量时间 |9、 录用决策 | | | | |10、 | | | | |招聘评估总结 | | |人力资|培训是通过指 |1、 形成公司的 |通过建立培训体系和实| |源培训|导活动而获取 |培训政策 |施培训，明显提高了员| |与开发|知识、提高技 |2、 确定培训需 |工的工作效率、技术技| | |巧、改进态度 |求 |能、专业和人际交往技| | |的一个过程， |3、 开发培训计 |能，产生了明显的经济| | |使员工明确自 |划和方案 |效益和企业文化效应。| | |己的任务、工 |4、 实施培训 |因建立了人力资源培训| | |作职责和目标 |5、 评估培训 |与开发，LCC提高人力 | | |，具备与实现 |6、 不断提高下 |资源利用率约12%。 | | |企业目标相适 |一轮培训 | | | |应的自身素质 | | | | |和业务能力。 | | | |人力资|人事政策关于 |1、 挑选协调人 |通过制定人事政策达到| |源政策|企业对其从业 |2、 确定主题和 |了宣传企业的经营思想| |开发 |人员管理的方 |政策 |、管理方法，给员工一| | |方面面的主要 |3、 审核初稿 |个明确的行为准则，维| | |包括：聘用与 |4、 打印和发放 |护企业与员工双方的利| | |管理政策、日 |手册 |益，维持良好的内部关| | |常工作政策、 |5、 培训管理层 |系，减少不必要的人事| | |福利报酬政策 |6、 审核并修定 |纠纷与冲突的目的。 | | |、安全政策、 |政策 | | | |处分和终止合 |7、 | | | |同政策等几大 |形成《员工手册》 | | | |方面。 | | | |员工绩|绩效管理是一 |1、 雇用合适的 |通过绩效管理的建立和| |效管理|种对公司的资 |员工 |运行，不仅规范了员工| | |源进行规划、 |2、 制定绩效目 |工作成果与收益的关系| | |组织和使用， |标与行动计划 |，挖掘了员工的潜力，| | |以达到某个目 |3、 培训和辅导 |提高了他们的业绩，更| | |标并实现顾客 |4、 确定考核内 |通过员工个人特质与岗| | ...
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