有效管理行动指南-管理七诫
有效管理行动指南 管 理 七 诫 本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、 团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七方面的忠告，其中既有理论 依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。 | | 管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。 一位高级研究人员曾撰文指出：“中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再 的明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量……”中国经历 了20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成 长的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。 第一部分： 管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一 位高级研究人员曾撰文指出："中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的 明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量……"中国经历了 20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长 的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。 第1节：前言：管理影响企业的兴衰成败 前言 管理，直接影响着一个企业的兴衰成败，这已经是现代企业面对的一个不争的事实。一 位高级研究人员曾撰文指出："中国企业最缺的是企业管理。那些深陷困境、风光不再的 明星企业，危机多半来自管理不善。企业的竞争实质上是管理水平的较量……"中国经历了 20多年的企业运作，逐渐从手工作坊走向现代化经营，就像刚断奶的孩子，在迅速成长 的同时也需要细心的哺养，应运而生的一个问题便是如何科学规范地管理。 无论是世界首富比尔·盖茨，第一CEO杰克·韦尔奇，还是民族企业家张瑞敏，每一位高明 的管理大师都像一位技艺精湛的厨师，能够根据实际情况而掌握好管理的火候，并不断 学习和尝试更先进的烹饪方法。日本企业的崛起归功于对西方管理思想的吸收，印度软 件业的成功则基本是依靠现代的组织制度。那么中国企业的复兴靠什么？也许是首先要 找到我们的结症所在，探索出一条适合本土的管理之道。 本书从大部分中国企业管理的薄弱环节入手，为广大管理者提供目标管理、执行管理、 团队管理、人才管理、制度管理、冲突管理和细节管理等七方面的忠告，其中既有理论 依托，又有案例分析，是每位旨在成功管理的人士不可不尝的饕餮大餐。 一、目标管理。在企业中目标就像灯塔，为航船指明前进的方向。对于员工，目标就像 箭靶，管理者应该为员工提供明确的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才 能充分地发动每一位员工为企业的整体目标而奋斗。 二、执行管理。许多企业虽有好的战略，但因缺少执行力，最终导致失败。市场竞争日 益激烈，大多数情况下企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。管理者亟待改变过 去"策略上的巨人，执行上的矮人"的角色定位，增强自身和企业的执行力。 三、团队管理。五人篮球队与四人篮球队比赛，得分差距不一定是5∶4，而有可能是5∶0 。每个成员都是团体必要的一部分，有凝聚力的团队才能具备战斗力。 四、人才管理。世界上没有绝对优秀的人才，只有合适的人才，领导者必须围绕企业发 展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，并做到人尽其才，形成企业以人才架构为 中心的核心竞争机制，使企业在市场竞争中立于不败之地。 五、制度管理。任何单位都需要规章制度。一套好的规章制度，甚至要比多用几个管理 人员还顶用。一个有经验的管理者，要善于发挥制度的力量，用规则管理员工。 六、冲突管理。冲突在转化为个人恩怨时是有害的，但富有成效的冲突是观念上的冲突 ，而与谁提出这些观念无关。领导应该让团体成员清楚，冲突本身绝不是什么问题，不 过，团队需要学会并运用最有效的方法来避免和解决冲突。 七、细节管理。平淡中见惊奇，做好小事是办好大事的基础，从小事中寻求突破，是一 种非常重要的领导能力。细节决定管理的成败，关注细节，直接关系到领导者职务和事 业能否从低到高，从小到大。 实现成功管理是每一位领导者的愿望，"临渊羡鱼不如退而结网"，本书介绍成功管理的 七项金科玉律，为你提供了明确的方向和切实的行动指南。领会其中要义并运用于管理 实践，你会发现，原来成功管理也是这么简单！ 第2节：与员工一起绘制蓝图 第一诫与员工一起绘制蓝图 --目标管理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进方向，还能给航船以前进的精神动力。在 鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制 定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一 位员工为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与员工的共同愿景 □用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中 的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉 为"21世纪管理的圣经"。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所 共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉 ，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何 组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。 共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技 术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景： 沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在"体验发展技术造福大众的快乐"，但20世纪50年代初， 索尼追求的是"成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象"；今天的沃 尔玛公司，将"给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西"的企业愿景变得 家喻户晓。 "共同愿景"是企业中所共同持有的"我们想要创造什么"的图像。当这种共同愿景成为企 业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创 造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历 史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉 投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段 ，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共 同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为"我们的公司"，视彼此为实现共 同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地 回答了这些问题。 第2节：与员工一起绘制蓝图 第一诫与员工一起绘制蓝图 --目标管理忠告 在企业中目标就像灯塔，不仅为航船指明前进方向，还能给航船以前进的精神动力。在 鼓励员工为你打拼之前，领导者应该有一个明确的目标，并且为企业的每一个成员都制 定一个定性定量的目标，让员工的激情与能力能够有的放矢，这样才能充分地发动每一 位员工为企业的整体目标而奋斗。 第一章树立企业与员工的共同愿景 □用共同愿景指引企业方向 共同愿景这一概念是由彼德·圣吉在他所著的《第五项修炼》一书中率先提出的，也是其中 的修炼之一，作为管理企业和组织的先进方法和手段，得到了大家的认可和赞同，被誉 为"21世纪管理的圣经"。共同愿景的含义是指大家共同愿望的景象，也是组织中人们所 共同持有的意象或景象。它的建立，能发出一股较强的感召力，创造出众人一体的感觉 ，同时遍布组织的全面活动，而使各种不同的活动融合到一起。这样的景象无疑是任何 组织单位追求和期望的，此种工作氛围可展现每个成员的个人才华，形成强大的合力。 共同愿景就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技 术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节，是企业的灵魂。 让我们看看那些世界级企业如何描绘他们的愿景： 沃尔特·迪斯尼公司：让人们快乐。 3M公司：创造性地解决那些悬而未决的问题。 惠普公司：为人类的幸福和发展做出技术贡献。 玫琳凯化妆品公司：给女性无限的机会。 今天的索尼公司，将愿景定位在"体验发展技术造福大众的快乐"，但20世纪50年代初， 索尼追求的是"成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象"；今天的沃 尔玛公司，将"给普通百姓提供机会，使他们能买到与富人一样的东西"的企业愿景变得 家喻户晓。 "共同愿景"是企业中所共同持有的"我们想要创造什么"的图像。当这种共同愿景成为企 业全体成员一种执著的追求和内心的一种强烈信念时，它就成了企业凝聚力、动力和创 造力的源泉。 共同愿景唤起了企业的使命感。企业由此看到了自身在社会中的定位，看到了自身的历 史责任，员工感到他们隶属于一个优秀的团队。共同愿景能使员工极具敬业精神，自觉 投入，乐于奉献。因为他们看到工作本身对于他们的意义非同以往，它不仅是谋生手段 ，更是一种社会责任，他们在工作中充满激情和乐趣，也从中体会到了生存的意义。共 同愿景能改变企业和员工的关系，所有的人会称公司为"我们的公司"，视彼此为实现共 同愿景的伙伴，是生命的共同体。 那么，领导究竟应该如何建立共同愿景？建立什么样的共同愿景？以下四个方面很好地 回答了这些问题。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1．共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统 、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共 同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也就无从谈起。团队共同愿景 应建立在员工个人愿景的基础上，只有以此为前提，才能激发出员工工作的积极性，充 分发挥其创造力。首先，在确立共同愿景前，应了解每位员工的个人愿景是什么。共同 愿景不是个人愿景的简单相加，而是来自于组织各成员的共同关切，所以，必须对员工 的个人愿景进行测试，让他们描绘并设计团队在某一时期或某个阶段的状况以及希望达 到的目标。其次，鼓励员工拿出积极的实施方案来实现自己的个人愿景。包括个人愿景 的可行性，通过何种策略和方法来达到所想象的目标，对未来的发展在实现过程中可能 出现的各种局面作出预测，应对的方法，逆境怎么办，顺境又如何等等，以此来分析和 决定个人愿景与共同愿景的融合程度。第三，在共同愿景决定后，应对员工的支持程度 进行测试。不同的人可能有不同的态度，或冷漠面对或勉强遵从。这种心态必然会对共 同愿景的实现产生影响，所以，应了解每位员工对共同愿景的态度，对这个愿景能否认 同，应该如何修正，如果将这个愿景继续坚持下去，你个人有何打算等等。借此了解员 工对共同愿景的支持程度并适时进行修改和调整，最终确立一个能够得到整体认同的、 可发挥员工凝聚力和创造力的共同愿景。 2．共同愿景应划分为阶段性景象，增强员工实现共同愿景的信心 共同愿景是一个组织确立的在一定时期内所希望达到的景象，是组织成员为之努力的总 目标。在确立共同愿景的同时，应对其进行细化和分解，将愿景根据工作规律和特点划 分为阶段性景象，由分镜头组成共同愿景。就团队而言，可根据各员工的工作性质，确 定某个阶段所应达到的目标。譬如，刑事侦察机关对自侦部门制定年度工作目标，确定 案件侦结率、判决率等，至某一时期所应达到的团队的共同愿景，形成全体员工共同为 之奋斗的总目标。这样既便于及时掌握各部门工作的进程、情况，又便于对共同愿景进 行及时的修正和调整，更重要的是通过阶段景象的实现，可增强员工对共同愿景的信心 ，鼓舞士气，强化队伍的凝聚力和战斗力。 第3节：共同愿景建在个人愿景上 1．共同愿景应建立在个人愿景基础上，得到员工的认同 共同愿景就其层次和范围来讲，可分为组织大愿景、团体小愿景和个人愿景。任何系统 、部门或单位都可根据自身的工作性质、特点建立不同的共同愿景，然而，不论何种共 同愿景的建立，都需以个人愿景为基础，否则，共同愿景也...
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