曾庆学薪酬管理1：岗位评估的原理与原则
曾庆学薪酬管理1：岗位评估的原理与原则 曾庆学 智网 （一）岗位评估的原理 岗位评估（岗位评价），又称职位评估或岗位测评，是在岗位分析的基础上，对岗位的 责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。它 有三大特点：一是“对岗不对人”，即岗位评价的对象是企业中客观存在的岗位，而不是 任职者；第二、岗位评价衡量的是岗位的相对价值，而不是绝对价值。岗位评价是根据 预先规定的衡量标准，对岗位的主要影响指标逐一进行测定、评比、估价，由此得出各 个岗位的量值，使岗位之间有对比的基础；第三、岗位评价是先对性质相同的岗位进行 评判，然后根据评定结果再划分出不同的等级。 在一个企业中，岗位名称很多，人们常常需要确定一个岗位的价值，比如想知道一个财 务人员与一名营销人员相比，究竟谁对企业的价值更大，谁应该获得更好的报酬。为了 协调各类岗位之间的关系，进行科学规范的管理，就必须进行岗位评价，使岗位级别明 确。通过评价，可以明确各个岗位的门类、系统、等级的高低，使工作性质、工作职责 一致，把工作上所需资格条件相当的岗位都归于同一等级，这样就能保证企业对员工进 行招聘、考核、晋升、奖惩等管理时，具有统一尺度和标准。 同时，岗位评估还可以使员工与员工之间、管理者与员工之间对报酬的看法趋于一致和 满意，各类工作与企业对应的报酬相适应，使企业内部建立一些连续的等级，从而使员 工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解企业的价值标准，引导员工朝更高的 效率发展。 另外，岗位评估是岗位工资的重要基础，可以更好地体现同工同酬和按劳分配的原则。 虽然有人认为网络时代的企业组织变化越来越快，企业内部的组织结构、岗位构成也在 不断发生变化，所以认为岗位评价和以岗位为基础的付酬方式不合时宜，应代之以技能 为基础的付酬方式、以能力为基础的付酬方式或以绩效为基础的付酬方式。但从实践看 ，目前最常见的薪酬形式仍然是结构工资制。它包括基本工资、岗位工资、工龄工资、 学历工资和绩效工资等。岗位工资是其中的重要组成部分，也是技术难度最大的部分。 因此，岗位评价依然有它存在的价值，如果在设计薪酬体系时，把岗位评价与技能评价 、绩效评价有效地结合使用，就可以取得更好的效果。 （二）岗位评估的原则 岗位评价必须遵循以下原则： 系统原则 谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定 功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的 系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性、开放性等。 实用性原则 岗位评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发 展的评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能 直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础 管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 标准化原则 岗位评价的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法 和特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和 依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、 评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 能级对应原则 管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应 的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级 对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、 任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能 级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的 能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说， 一个组织或单位中，管理能级层次必须具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三 角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、 管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时， 不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对 应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 优化原则 谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族 ，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的 发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的 最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评 价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上 .
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