日产方针管理与日常管理
|目次 | | | |本手册的目的 | | | |定义 | |与方针管理的关系 | |人才育成与标准化 | |管理工具 | |2-1. 定义 | |2-2. 解说 | |2-3. 方针管理和目标管理 | |2-4. 管理项目 | |2-5. 诊断 | |3-1. 定义 | |3-2. 解说 | |3-3. 与日常管理和方针管理的关系 | |4-1. 方针管理的体系 | |4-2. 解说 | | | | | 0. 前言 日产公司从1987年开始导入方针管理，由于是以本公司为主流，所以扎根不稳。199 5年4月举行了TQM导入动员会，组织对本公司的体制改善，首先着手方针管理的再构造。 1995年8月发行了《方针管理的推进方法手册》（部门篇）。 因此，对应于这次的修订手册，日常管理的再构造也作为重要的课题进行追加，封面 也做成《日常管理和方针管理的推进方法手册》。 本手册的目标 在1995年4月TQM的导入宣言中，有“我们使用方针管理，以提高工作质量”这样的总经 理声明。TQM是企业体质的改善工具，也可以说是“沟通工具”。 表0－1，TQM中的工作是什么？ |体质改善的要点 |体质改善的目标形态（TQM中的工作） | |●客户意识薄弱 |○既满足客户要求，又满足经济质量要求|共通目标| |●只注重产出 |○品质第一 |共通方法| |●上工序的领导意识 |○要把下一到工序当作客户 | | |●3K（理解力、经验、诀窍|○基于事实 | | |） |○重视过程 工作内容| | |●重视结果 |○突出重点 | | |●目标分散 |○源头管理 | | |●治标不治本 |○尊重人性 | | |●忽视人性 | | | |●只有P、D，C、A很薄弱 |○进行PDCA循环 |共通探讨| |●凭经验和理解进行判断 |○灵活运用统计方法，基于事实进行判断| | |●人为 |○标准化 |基石 | |●自己流、工厂流 |○人才培养系统化 | | 1. 日常管理 1－1.定义 “日常管理”就是指事业部为了完成本部门的日常业务所进行的全部活动。换句话说，就 是指在企业的经营活动中，以各部门分管业务的维持管理为目的所进行的关于日常业务 的PDCA循环。 补充说明 在企业继续存在的前提下，或者说，不管方针如何，在全公司、事业部、工厂，部的经 营活动中，为达成经营目标而对现状进行把握的管理项目（关于管理项目，将在2－4“管 理项目”中阐述）。通过那些管理项目，把握企业（现场）体质的实际状况，如果发现问 题，就必须采取必要的行动进行改善，这是基本，也是重点。 就是说，在全公司、事业部、工厂、不的经营活动中，重要的是要充分考虑对应各项管 理的方法、“部门的使命是什么？”、“应实现的目标如何分解？”、“业务分管是什么？” 等。需要对日常（定期的）应管理的项目进行整理。 1－2.与方针管理的关系 只有切实进行了日常管理，方针管理才会有效。如果日常管理进行的好，部门的问题点 自然就明确，在研究讨论所接受的上级方针的措施时，重点课题必须有明确展开的具体 对策。也就是，选择在日常管理项目中打破现状的项目（水平有更进一步的提高）作为 方针管理项目进行组织是可能的，成果也会更大。 在本公司，所谓的日常管理项目有一种轻易就被处理的现象。但是一般情况下，对本职 经营活动的基本管理要放在重要位置。在日常管理项目中，特别是有必要进行改善的项 目，作为方针管理项目被处理，也是很常见的。 图1－2表示方针管理与日常管理的关系 1-3.人才培养和标准化 为了将日常管理实实在在地实施下去，对各项反复业务实施标准化，委托担当人，且管 理者必须对实施的有效性进行检查，这一点很重要。因此，要把握担当人的能力，明确 担当业务的资格要求。能力和资格要求中如有分歧，管理者就有责任对担当人进行教育 和训练。 因此，为了明确资格要求，业务的标准化是很重要的。如果标准化事先能做的话， 那首先就要对照标准检查过程，寻找对哪一部分进行教育、训练，效果较好。并且根据 情况的不同，标准也必须修订。 根据标准化，业务的改善也变得容易。结果不好时，就要在业务的流程中找出在什 么地方发生了问题（有没有标准，还是尽管有标准，但标准本身存在问题），或者标准 虽好，但担当人的教育训练不足等。对问题发生的原因必须追究明确，标准有问题，就 修改标准；教育训练不足，就加强教育训练。 总结上述内容，整理如下： 标准化的实施与管理 1) 标准必须书面化 2) 为了能够遵守标准，必须进行教育训练。 3) 标准必须进行改正 在标准化中发现的不合理的原因 1) 标准化不能被决定 2) 标准已经决定了，但决定的方法不好。 3) 标准很好，但无法按照标准做（教育训练的问题） 1-4.管理工具 主要的资料和管理工具的关系，图示如下： 业务分工、责任的明确化 管理项目的明确化 管理工具 科长 担当 注）只是事先整理日常管理、与方针管理的关系没有进行说明。 日常管理、方针管理、C&J的关系在“C&J”中说明 图1－4 日常管理的主要表单与管理手段的关系 日常管理项目一览表应使管理者负责的工作的完成情况可视化，如：“每天为什么管 理？”、“管理项目”、“怎样做？”、“管理手段、报告方法等”、“指派给谁？”等。因此， 要提示负责人，负责人也要有自己担当的明确的业务范围，还要发挥自己的启发和表率 作用。 日常管理项目一览表的目的是高效地推进日常业务，也是构筑全员一致的工作体制的 手段。作为管理者，不要追求形式（情况不同，形式可有所变化），有效地活用很重要 。 2. 方针管理 2－1.定义 为了达成以公司方针(企业理念、领导方针等)和中长期经营计划为基础的每年度的经 营目标，要按各工厂、职位展开方针，并与达成目标方策的实施计划相连接，计划全员 参与的同时，随着工作质量的上升，为了高效达成目标，命名为组织活动。 简单的说，就是将领导方针贯彻至公司内部，结合大方向，全员一致，围绕PDCA循环 ，攻克重要课题，以达成目标。 2－2.解说 1) 方针管理就是一种管理手法，就是为了实现经营方针，结合组织结构，展开必要的课题 ，有组织的运行、计划、实施、核查、正确处理的PDCA循环。 ·管理就是运行PDCA循环，也可以说，PDCA循环＝管理循环 2) 不仅仅是展开目标，为了达成目标，还要对方策进行展开。 ·方针管理中的方针，如表2－2，是由课题、目标值、方策3项构成。 表2－2 方针构成（3要素） |方 |目 |课题 |在经营方针或者是领导方针中，为了实现目标 | | |标 |（目标名）|，作为方策所表示的事项中，有本部门必须执 | |针 | | |行的活动，以及为了本部门或其他部们的业务 | | | | |改善，作为本部门必须执行的事项。 | | | |目标值 |在课题中所决定的活动，在一定期间内应该达 | | | | |到的水平或者应出现的成果，多数情况下用数 | | | | |字表示。 | | |方策 |为了达成目标，将执行活动具体化。 | ·并且，在本书中，如包含“课题和目标值”两方面的意思，以后就用“目标”来表示。关于 目标和方策展开的想法在图2－2－1中表示出大概的想法，实际上如图2－2－2一样，大 体上分为2种做法，在这里。也不好说哪个做法就好，还是建议要联系一下系统图并整理 和检查一下。 图2－2－1方针展开图 图2－2－2 目标方策展开图 3) 方针管理是确认组织通信的手段，也就是取得上下左右的整合性，按公司方针，事业部 －工厂－科分解下去，实施下去的方式和组织。 ·作为事业部的组织经营课题，把考虑方法统一是极其重要的。要切实对方针实施展开 ，关于这一点要取得共同的认识，明确必要的工作、每个人的责任分担是很重要的 。并不仅仅是单纯地下达给部下以推进问题的解决。 ·上下左右意见的统一，使部门计划的中心思想与公司整体一致，特别是符合顾客至上 的价值观，减少推诿责任的现象。以统一方针为基点，强化本部门的责任分担意识 。 ·关于左右的通信 上下的信息比较容易沟通，但日产公司内左右的信息沟通不太好办（为确保总裁方 针，事业部之间的联系一定要加强）。组织结构庞大，工作流程复杂，在组织内难 以解决的问题就很多。因此，不仅限于在部门内部要将课题分解至各种职位，明确 横向的职责分工和组织结构也是很必要的。 4) 方针管理是在组织内有计划、持续实施改善的系统。 ·方针就是以打破现状或者以提高现状水平为目标。因此，改善工作、改善作业的流程 ，提高员工能力是必要的。为了将改善活动、教育培训彻底执行下去，必须将这些 有组织、有计划地持续地执行。 ·因此，当车间主任、科长缺乏改善能力和解决问题的能力时，方针管理就难以推行下 去。即使有组织，如果没有改善的成果那么就不能达成目标，即所谓的方针管理也 就没什么意义了。 5) 方针管理是开发员工能力的手段 ·通过实践活动开发员工能力。当工作不良时，员工要自觉地采取措施防止类似问题再 度发生。原因不明时，每个人都不会说是自己的问题，都想把责任推给别人，这样 的态度一旦形成，个人也好，组织也好，都不会进步。 6) 为了以目标必达体质为目标，结果管理也很重要，特别是重视作业的流程 2－3“方针管理与目标管理”中有陈述） ·防止陷到较大的计算经营体质和只看结果的经营体质（与期末帐相对应的目标达成） 。 图2－2－3 目标与方策的关系 7) 对方针达成状况实施综合评价 ·放置未达成的原因，因为要比较容易执行的计划测定的体质。解析真正的原因，在跟 踪、反馈信息的体质上的改善，提高防止再度发生的意识，增加下次计划的精度和 实行度。 ·有能检查方策的达成状况的管理项目，（在2－4管理项目中陈述）为了知道方策的达 成度‘必须注意看重点’应该有表示方案的推进程度的‘压力表’。有必要选择可能限 量的东西 2－3.方针管理与目标管理 目标管理就是在行为科学中以“结果管理”为基础的修来氏被提案，以社会科学为背景， 为了达成目标，在动机上设置主要问题点。 为了自主达成在动机上很重要的 ，但是，方针管理更重要，“目标管理过于重视结果、产生结果的生产过程，面向目标确 实地达成”。 目标管理与方针管理的不同，见表2－3 表2－3 方针管理与目标管理的不同点 | |方针管理 |目标管理 | |管理的 |不仅关注结果，也要重视实|重视结果 | |性质 |施过程。 | | | |·对为达成目标所采取的方 |·将目标分析说明，看重结果的 | | |策实施明确地管理 |管理，做法不同，是通过“督催 | | |·在结果的基础上，重视实 |管理” | | |施过程的管理 |·只管理目标，不管理方策。...
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