施瓦布：“配电盘”式企业设计
施瓦布：“配电盘”式企业设计 在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这就会导致出 现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘，其功能是在不同的供应商与 客户之间建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。 　　配电盘模型的重要功能体现在配电盘自身。加入系统的供应商与客户越多，配电盘 的价值就越大。施瓦布公司是一家金融中介机构，它在共同基金与投资者之间充当网络 中间人，发挥了类似“配电盘”的关键作用，建立了别人所不具有的差别性。　 折扣经营模式带来了大量收入 　　施瓦布公司创立于1971年。 　　作为一家金融中介机构，施瓦布公司坚持以客户为中心开展业务，紧紧跟随市场变 化，不断推出新的金融服务，既满足了客户需求，也使公司进入了行业的利润区，得到 了快速的成长。 　　1975年5月，美国证券与交易委员会解除了对固定佣金的限制。施瓦布公司抓住机会 ，改变了自己的企业设计，从传统的经纪人转变成一家折扣股票经纪商。　 　　在70年代早期，中介市场只有一种参与者，就是提供一条龙服务的股票经纪公司， 收费一般较高。施瓦布公司开创了一种新的经营方式：一个精明的投资者可以只为自己 的交易付费，而不用支付包括咨询和交易在内的一揽子费用。 　　折扣经营模式吸引了客户，带来了大量的收入。　 　　随着大量折扣股票经纪公司的涌入，施瓦布公司很快就遇到了差别化的问题。他必 须能够令人信服地回答：“客户为什么希望从我这里购买？”　 “客户为什么希望从我这里购买？” 　　为了回答这一问题，施瓦布建立了一种能够增加价值的折扣服务。他将其全部利润 用于增加计算机和技术方面的支持，为投资者提供基础性信息，并通过大量的广告来树 立自己的品牌。　 　　施瓦布在当时的经纪行业中创造了独一无二的企业设计。从1977年到1983年，这种 企业设计使公司收入从460万美元增长到1.265亿美元。　 通过投资策划师来掌握投资者 　　从80年代中后期，消费者的偏好开始从储蓄转向投资。但由于投资领域复杂，投资 咨询和指导对投资者来说日益重要。一种独立的投资咨询服务公司，通常被称为“投资策 划师”，应运而生。　 　　传统金融行业的市场参与者忽视了这些金融领域的“新人”，甚至采取了蔑视的态度 。他们很少考虑这些投资策划师对中小投资者的吸引力。　 　　施瓦布对投资策划师的看法与行业的主流观点相反。施瓦布以客户为中心考虑问题 ，比别人更容易洞察客户的下一个需求所在。他想，“为什么投资策划师会兴起和壮大？ ”　 投资策划师成了施瓦布的“虚拟销售人员” 　　行业的主流观点是，投资策划师是低成本的“偷猎者”和竞争者。施瓦布却把投资策 划师看作是潜在的客户、盟友和接近投资者的一个新渠道。特别是施瓦布把他们看作是 拥有巨大需求潜力、资源丰富的合作伙伴，并且，通过这些投资策划师，施瓦布可以接 近投资者，进入日益增长的资产业务领域。　 　　大多数投资策划师，都是独资的小业主或者是小型合伙制公司。施瓦布认识到，他 提供的业务能够使得这些独立策划师的经营更加有利可图。反过来，投资策划师也成了 施瓦布公司的一个巨大的客户资源。经过一段时间之后，施瓦布成为数千家投资策划师 的实际后台管理人。　 　　随着投资策划师不断地带领他们的客户转向施瓦布旗下，为施瓦布公司创造了新的 收入来源。实际上，这些投资策划师成了施瓦布的“虚拟销售人员”。他们销售施瓦布的 产品，但却分文不取。而实际上，他们还要向施瓦布支付特许费。　 　　由于这种新经营方式的运用，施瓦布公司的市场价值从1987年的1.52亿美元增加到 1991年底的12亿美元以上。 客户需要一种更为便利的方式 　　在80年代后期，投资者对共同基金的热情急剧高涨。基金公司和个人基金的数量都 有了爆炸式的增长。 　　到1986年，有261家基金公司建立了1840只共同基金。这对于大多数人来说可能已经 足够。但是事隔5年之后，又有100家基金公司建立了1600只新的共同基金。 　　共同基金的急剧发展为投资者带来两个问题：(1) 如何在大量没有品牌的基金中进行选择？(2) 昂贵的交易成本。大多数客户除了要交纳6%的基金交易费之外，还要另外支付交易佣金 ，基金的承购成本是客户总资产的8.5%。 　　施瓦布认为，共同基金的兴盛是由于，个人投资者不愿意自己直接去掌握投资的技 能，共同基金提供了这一问题的解决办法。但是，又出现了另外一个问题：客户在面临 如此众多共同基金的选择时候，他们需要一种更为便利的方式，来处理多项选择时带来 麻烦。 以收取“重复费用”为基础的经营模式 　　施瓦布从投资者的角度考察了整个投资过程。他对调查结果感到吃惊。个人投资者 往往将资金分散在各种基金当中，一旦需要重新分配资金，就会变得十分麻烦。为了卖 掉一笔基金份额，投资人往往要打4次电话。然后，要等待4张支票的到来，将资金汇往 新的基金，然后再打4次电话买入新的基金份额。　 　　施瓦布试图创建一种新的方式来帮助客户买卖基金，它应具有这样的优点：1、操作 平台容易了解与掌握；2、投资者以零成本交易费用进行交易。　 　　1987年的股市暴跌使施瓦布公司的营业收入下降了20%。这一情况使他开始考虑，应 当把公司的收入结构从完全依赖交易佣金，转向增加“重复发生的费用”。他希望找到一 种以收取“重复费用”为基础的经营模式，建立一种更强有力的企业设计。“单一来源系统 ”就是这一努力的结果。　 在两者之间安装“配电盘” 　　1992年初，施瓦布宣布推出“单一来源”系统，在业界引起了轰动。 　　在单一来源系统中，客户可以在不支付基金交易费和手续费的条件下买卖共同基金 。只须一个电话，客户就可以买入单一来源系统中的任何一个基金，对所有基金的买卖 可以在一份报告上得到反映。 　　施瓦布模式的力量在于，它不仅使客户投资于基金变得非常方便，也使共同基金公 司更容易找到自己的客户。一方面，基金公司进行大范围市场营销的成本很高；另一方 面，一个投资人同时与几家基金公司打交道十分耗时费力。施瓦布所做的就是，在他们 两者之间安装一个"配电盘"。有了这个配电盘，基金公司在寻找客户的过程中能够降低 成本，客户的交易也变得简单起来。 　　施瓦布去几家共同基金公司，说服他们对通过单一来源系统得到的基金资产支付佣 金，施瓦布的客户则不必支付常规的最低39美元的交易手续费。基金公司同意这样做， 他们希望通过单一来源系统得到更多的客户。 　　这项交易意味着，施瓦布实际上将从客户购买共同基金份额的成本转移到了基金公 司。他对基金公司只收取少量费用，对客户则免收费用，从而降低了双方的成本。 单一来源系统引发整个行业的革命 　　单一来源系统在整个行业引起了一场革命。 　　施瓦布成功的关键是，认识到技术在合并报表和快速交易方面的重要作用，并为形 成这种能力进行必要的投资。　 　　反过来对施瓦布企业设计的影响也是巨大的。在1993年，施瓦布公司总的员工人数 从4500人增加到6500人。在单一来源系统推出的第一年，广告费用超过了2000万美元。 然而施瓦布最新的企业设计已经使企业的营业收入在1992年达到了7.5亿美元，其中利润 8100万美元。这样的收入规模足以支持单一来源系统的运作。　 　　到1996年底，按照所管理的共同基金资产计算，施瓦布公司成为继富达、前卫和美 林之后的美国第4大经纪公司。　 客户首先想到施瓦布而不是共同基金 　　随着施瓦布管理的资产不断增加，共同基金公司对单一来源系统是爱恨交加。 　　单一来源系统以很低的成本为共同基金提供了新的资产来源。施瓦布掌握着所有客 户的交易记录和服务，只给每一家参与单一来源系统的基金公司寄去一张支票。 　　然而，由于施瓦布掌握着客户，那些原先把自己看作是某个共同基金客户的投资者 ，开始把自己看作是施瓦布公司的客户。当客户需要重新分配资产时，第一个想到的是 施瓦布公司，而不是共同基金公司。 　　施瓦布公司保持领先地位的另一个因素是正如内幕人士所指出的：交叉培训。施瓦 布的管理人员并不墨守成规，他们在不同的业务岗位上轮岗，学习多种专业技能和管理 经验。与在电话经纪行和传统经纪公司里的同行相比，他们具有多方面的能力。 施瓦布的竞争者总是至少落后一步 　　施瓦布的竞争者总是至少落后一步。 　　当其他的市场从业者开始思考对策，对单一来源系统作出反应的时候，施瓦布仍然 保持领先一步。施瓦布将其内部运作的自动化扩大到与客户建立直接的联系。 　　施瓦布说：“我不会把自己当作技术专家。我能够想象和提出解决问题的思路。我了 解我的需要，我拥有了解这些需要的计算机人才。” 　　因特网的出现对于施瓦布公司来说，与其感到惊奇，倒不如说带来了一个机遇。 　　在不长的时间里，施瓦布就成为金融服务业中一个最容易做生意的公司。　 创新能力是施瓦布的无价之宝 　　查尔斯·施瓦布不断地向自己提出恰当的问题并回答问题。 　　在早期，施瓦布反问自己，“市场忽略了哪些客户群？我使用什么方式可以满足这些 客户群的需求？”　 　　在80年代中期，施瓦布这样问自己，“共同基金的兴起能否导致客户偏好发生新的变 化？如果共同基金已经满足客户对专业化投资的需求，我如何与共同基金合作来满足客 户的进一步需求呢？” 　　施瓦布希望知道，“我如何才能降低我的营业收入风险？有没有一种方法，使我的交 易佣金收入转变成重复发生的营业收入？”　 　　当准备他的下一代企业设计时，查尔斯·施瓦布还是这样问自己:“客户的偏好发生了 什么变化？根据客户需求的变化规律，下一个最好的盈利机遇位于何处？” 　　施瓦布总是保持向前看，始终领先两步于整个行业，因而他拥有了创新的能力。这 种创新能力是施瓦布的无价之宝。
施瓦布：“配电盘”式企业设计