提升领导能力系列谈（汇总篇，案例祥解）
提升领导能力系列谈 提升领导能力系列谈1——善会者得天下 (上) 【编者按】 茫茫商海，你准备好做一个出色的领航人了吗？作为一个或大或小的领导，你应该如何 引领好自己的团队，应该怎样加强你的凝聚力？从本期开始，我们将就有关问题向您介 绍一些经验，希望给您以帮助，并欢迎来信参与讨论。 我们一直在努力，但为什么我们的会议很少像预计得那样成功呢？现在就让这个全美国 最懂得开会的贝格曼（Michael Begeman）来告诉你怎样召开一个完美的会议。 在这个繁忙的商务世界里，会议必不可少，而贝格曼就正是这个领域的权威。作为人类 学家和计算机科学家的贝格曼，在美国3M公司旗下的3M会议网络（Meeting Network）部门做领导，这是一个专门协助其他部门提升会议效率的地方，其创新能力一 直倍受3M总部推崇。 41岁的贝格曼远远不只是一个会议策划者了。他在美国英特尔公司做了4年的技术研发人 员。在德克萨斯州MCC研究协会做了6年的研发经理。而且也建立了属于自己的顾问公司 。简单地说，在商务工作中，他是个最懂开会的人。 那么近来贝格曼所见到的最有效率的会议是哪个呢？它不在高层办公楼的会议室里，也 不在零乱的厂房车间，而是在一个印第安人的锥形帐篷里举行。会议的背景取自1990年 由凯文·科斯特纳主演的奥斯卡最佳影片《与狼共舞》，一个土人部落发现凯文·科斯特纳 就在离他们营地不远的地方的一刻。为了这个会议，组织者特意召集了20多个部落聚集 到这。会议内容就是要解决一个问题：他们应该怎样对待这个神秘的白种男人？—杀了他 ，还是留下他？ “事实上，人们喜欢听别人的，”他说，“虽然会有不同的意见或是争论，但每个人都会承 认别人的想法也是很有道理的，并会试图与别人取得一致。作为首领，大部分的时间都 是在倾听。而当应该做出决定的时候，他会说一些比如‘很难说怎样做才最好、关于这个 我们应该更多地讨论才行、这就是我想说的。’之类，然后这个会议就结束了！他足够诚 实地承认他还没有准备好来做出一个决定。” 这个印地安人的仪式与我们的会议有何异同呢？“一想到商业会议，我的脑子里就会呈现 这样的画面：并肩而坐的人们就好像一台台互相聒噪的收音机。人们等待着别人的发言 ，这样他就可以休息一会，说说话。而这种会议却是毫无价值的。” 贝格曼的任务就是让这样的会议完全改变。3M会议网络部每个月都要向上千的订阅者们 发送电子版的时事通讯，部门的网站也提供一些有用的建议，包括一些颇有价值的软、 硬件。“对于现在的人们来讲，会议是一门很有用的‘科学’，”他说，“我们了解一些能够 让会议办好的方法，但是大多数的人还不知道，或者有些人烦于使用这些技巧，但之后 他们会发现怎么他们的会议都开得乱七八糟。” 会议即是工作 好的会议不会从天而降—它们是需要精心设计的。召开一个成功的会议就像是生产一个好 的产品一样，你不仅仅只是建造它，更应该仔细地思考、计划，并设计：你需要什么样 的人和程序来使这个会议尽善尽美？但是首先你要让人们保持一致的认可，即会议就是 工作—而不是一个空洞的典礼，不是让你处于煎熬中，时刻想着回到办公室去。 这是一次思想的大革命。所有的灵长类动物—猴子、猿，还有人，这些都是社交动物。当 你离开人群，去了解非人类的灵长动物，你会为它们是如此地热爱交流而感慨。它们一 同出行，一起玩耍，互相修饰，这些都是你很少见到的社交行为。但如果你走进了某某 公司，你看到的就是秩序井然的人们，排列整齐的办公室。人类—应该是上帝创造出来的 最完美的社交动物，而我们却辜负了他。人们互相隔离，然后又刻意创造另外的社交环 境。很多人会在做完他们认为是最重要的工作之后才去参加会议或是团队活动，在我的 工作和生活中几乎每天都能看到这些。几乎所有的工作都是我和我的同事共同完成的， 他们有的来自3M本身，有的来自其他地方。如果我整天都待在自己的办公室里，而不是 与人们互相沟通协作，警钟就会在我的头上敲响：我没有做好我的工作。 有很多的人向我抱怨：“我希望可以不用花那么多的时间浪费在会议上。”我就会对他说 ：“反对无效！”人们面对着一个问题：会议冗长乏味，讨论的事情没有进展—然后睡神的 魔力控制了他们。什么时候才会有清风拂过，带走云彩，让你的会议室重新清爽起来。 不同的会议 别样的交流 不同的会议要解决不同的问题，所以不同种类的会议要求不同的交流形式。如果你不清 楚会谈的类型，那你就要去了解，否则你的会议结果可能就不会清晰。 举个例子，有些会议是围绕“集思广益”而进行的。组织者会承认这次会议主要是争取大 家的意见想法，而不是要做出什么决定，会议的目的就是要得到最好的创意；还有一些 会议是围绕“怎样才好”来进行，目标也不是要取得最终的决定，而是要减少分歧意见或 想法。会议会搜集很多的信息，详细地做分析，然后人们选择各自的立场；最后，一个 围绕“决策”的会议产生了，目的就是做出最后决定，之后，你就可以带着一个结论和几 个可行性建议离开这个屋子了。 令人头痛的是，会议中常常会出现问题。你开始了一个自由讨论的会议（“集思广益”） ，而人们不愿意发言，因为有些人可能会对他们的观点拍案而起—更坏的是，有些人可能 会说：“要不让我们做做看。”或者你做了一个选择立场的会议（“怎样才好”）然后有的 人把话题循环回到一个早就被否定了的建议—这会让每个人的头大上两圈。你要避免这样 的事情发生。如果你要召开一个会议，让人们清楚地知道它是属于哪种类型的，然后对 他们强加几则纪律。记住：会议不要跑题！ 提升领导能力系列谈2：善会者得天下 (下) 我们一直在努力，但为什么我们的会议很少像预计得那样成功呢？现在就让这个全美国 最懂得开会的贝格曼（Michael Begeman）来告诉你怎样召开一个完美的会议。 按章办事 多数来参加会议的人都想看看别人是怎么做的，如果会议的内容满足了他们的期望，这 些与会者会感觉到这次真是不虚此行。如果会议上没有他们感兴趣的内容，人们就会心 不在焉，或是沉默寡言。解决这个问题的方法就是把人们心里的这种含蓄的愿望说出来 ，并为会议制定明确的规章制度。人们是否清楚地知道会议开始和结束的时间呢？这一 点一定要清楚地让他们知道；这个会议有没有一个足够清晰的目的呢？你可以这样对人 们说：“如果在会议开始的前10分钟之内我们不能定位一个明确的目标，那么会议就到此 结束。等到有了明确的目的之后，我们将会安排另外一个会议的时间表。”你甚至可以为 人们的行为举止制定会议纪律。例如：在每个人发表意见之前，那个人要找出前一个人 发言内容中有价值的地方。或者，会议中领导们要给年轻的下级一些表达自己意见的机 会。 你要做的全部就是让无形的东西有形起来，让无意识的东西有意识起来。这些会议的规 章纪律会给在已经形成坏习惯的组织吹去一股清风，照亮一缕阳光。然后，你要提出这 个基础的问题：“我们怎样使这些习惯通通改变？我们需要怎样的行动？”这些会议的规 章能让人们以新的姿态重新对待一个又一个的会议。 你应该了解，不是所有成功的会议最后都要做出一个决定—这要说回到我为什么喜欢《与 狼共舞》的那个会议场面（见上期）。决定是安定剂，在这个纷乱的世界里，它可以减轻 人们的不安，人们会这样幻想：“我们最后做了一个决定，现在我们再也不用担心这个事 情了。”而通常，一个组织在结束会议的时候却没有做出什么决定，这个领导者确实是需 要勇气的。 会前交流 对于会议，好像总有一个固定的结构模式。当然，我们都没有懒惰，而是积极地投身于 工作中；我们也没有闲扯，而是把时间完全地用在了真正的工作上。但是你是否注意到 —即使在会议中，你也应该是完全的工作状态。我所组织的很多会议（特别是那些在一天 的开始就举行的会议），在会议正式开始之前，我会留出5到10分钟的时间，利用这个空 闲来鼓励人们做一些轻松的交流。如果你计划了这段时间，那就把它正式地放在你的议 程上，那样你将不会感觉到你没有做到你应该做的事。在这段时间里，你可以悠闲地在 这个会议室里转转，问问人们他们昨天晚上都做了什么，或者是周末有什么好的计划。 对于有些会议，在开始的时候我会留出一定的时间来问问人们：“有人想为这次会议说点 什么吗？”记住，有时虽然人们走入了你的会议室，但是他们对于你的会议还没有自己的 想法。他们可能正在想着刚刚与一个同事之间的争论，或者烦恼着由于一个小小的电脑 故障而耽误了一天的工作。在开始会议之前，你应该让人们把不愉快暂时放到一边，清 醒一下自己的脑袋，把注意力集中在你的会议上。 玩具总动员 即使是严肃的商务人士也需要放松，应该给人们创造一个轻松的工作环境，而不是整天 掐着他们的脖子。我们并不是天才，来到这里开会也不是要和其他的天才来交流。你对 出席会议的全体人员越是能轻松地交流，人们交流的东西也就越多，而且他们也愿意交 流得更多。如果你希望人们在一起更加有效率地工作，那就让他们在一起开心地玩吧！ 在会议上创造一些有趣的因素是很有价值的。发明一些有趣的小活动，并乐在其中。时 常去一些玩具店，花上20美元，并把你买的所有的玩具都放在会议室里。那些玩具可以 解救肩负着沉重压力的人们，并激发人们的创造力。我发现当人们在玩着什么东西的时 候，当他们把自己的身心更多地投入到他们所做的事情里的时候，他们就变得更有创造 力。 我之所以在此闻名，就是因为我包里的这些会议玩具，它们总是摆在我的手边。去年夏 天的一天，我与一个由领导组成的团队一起工作。开会之前，我做的第一件事就是给每 个人发两个玩具：一个网络会议鼠标垫，一个可以在手里摆弄的小皮球。这些领导们在 整个会议中都玩着这些东西。有个很有趣的现象：第一个人说的话可能别人不喜欢，然 后第二个人就把球扔到桌子上，球会跳来跳去，在场的每个人都会放声大笑。 要说一句，这些领导们在平时的工作中都是一本正经，从来都不苟言笑的。一周以后， 我来到同一个房间，以一个观察者的身份，看着这个团队。人们走进来，围着桌子坐下 ，而当这个会议就要开始的时候，一个家伙突然说：“稍等，我们还不能开始。”然后就 跑了出去。过了不久他回来了，手中拿着他的小皮球！ 反对刻薄 如果你苦于提升会议的质量，你就要向别人请教。在每一个会议即将结束的后5分钟里问 一些简单的问题：在这个会议上我们都做了什么有益的事情？我们还要避免一些什么样 的事情的发生？我们还依然保持着什么坏习惯吗？ 写下人们的答案，然后看看下一次有没有改进。这个笔录还是制定纪律的一个根据来源 。 但是不要做得过分，良药虽好，但物极必反。对于提升会议质量如果你表现过激，不久 你就会变成一只恐怖的怪兽：“哦，不！那个家伙主持这个会议，这次他又想做什么？” 所以，巧妙的点子也要巧妙地用。 提升领导能力系列谈3：造反有理 在紧张的商务工作中，人们很自然地对那些穿着庄重严肃的领导产生信任，毕竟，他们 知道自己在做什么，对吗？事实不然，Michael Useem在《Leading Up》一书中说到：有时，老板也需要你的帮助。 人人当家做主人 在这个繁忙的商务世界中，科技不断地发展，商业竞争越来越激烈，这使得站在战斗前 线的领导者们的职责更加重大，这要求他们有更加准确的判断力。而公司中的普通员工 ，他们离市场很近，了解市场，并知道市场上的运行情况。因此他们更贴近实际，能看 到他们的领导所遗漏的东西。当领导们不知所措的时候，他们完全可以提出见解，助人 一臂之力。要知道当领导也不是什么高贵的差事：他们要时刻警惕，不能做出任何错误 的决定，不能延误任何好的时机，要为整个团队谋福利，做贡献。 勇敢地说出来 在公司里，人们头脑中都有一个固定的模式，即领导就是要发布命令的。如果领导做出 了一个带有缺陷的决定，员工们就会希望在这个命令执行之前有人能把当中的错误指出 来。Peter Pace可谓此事的榜样，他是美国迈阿密的一家公司的首席执行官。他处事干脆决断，但 他决不在没有问清每一个下属的想法的时候草草地结束会议。挑战每个员工的同时也就 是在挑战他自己，Pace让公司所有的人都感觉到有权威在手，这是他努力建造的公司文 化。 掌握方法 要对你的领导提出质疑，选择合适的时机是最重要不过的了，千万不要走上危险之路。 David Pottruck现在是Charles Schwab公司的第二执行官，当他还是公司的小头目的时候， Pottruck经常和他的老板Larry Stupski在高级管理会议上发生冲突，无论Stupski说什么，Pottruck都会提出...
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