招商銀行營銷分析
2000PMBA02第六组营销报告 招商银行营销分析 小组成员：任运良（009177） 张荆京（009178） 余晓东（009179） 丁君海（009180） 王峰才（009181） 指导教师：胡左浩 执笔： 全体组员 招商银行营销分析 一、前言 招商银行是中国第一家由企业投资创办的股份制商业银行。1987年4月8日，经中国人 民银行批准和由招商局出资，在深圳宣告成立。为适应金融体制改革和现代企业制度建 设的需要，1989至1998年招商银行进行了先后进行了三次扩股增资，股东单位增至108家 ，注册资本达到50亿元人民币。 十三年来，招商银行采取全新的管理体制和运行机制，坚持“信誉、服务、灵活、创 新”的经营宗旨，按照现代商业银行的经营原则，积极、稳健地发展业务，各项经营指标 始终居国内银行业前列。截止到2000年底，招商银行的资产总额达2413.88亿元，各项存 款达1528.49亿元，各项贷款达1137.36亿元，累计实现税利逾190多亿元，为国民经济的 发展做出了积极的贡献。伴随着各项业务的快速发展，招商银行不但在国内银行同业中 迅速崛起和发展壮大，而且自1996年以来，已连续三年荣膺《银行家》“世界首25家最佳资 本利润率银行”，在“世界1000家大银行”2000年度排名中，招商银行位居第222位。《欧洲 货币》1999年“亚洲最大100家银行”排名中，招商银行股本回报率居亚洲银行业首位，表 明招商银行在国际银行业中赢得了良好的声誉。 作为一家并不具有先天优势的小规模银行，招商银行何以取得骄人成绩？通过对招商 银行的营销分析，我们也许可以找到一些答案。 二、国内银行业整体状况 1998年末，从机构情况看，我国银行包括国家银行和其他商业银行。国家银行进一步 分为：3家政策性银行——中国进出口银行、中国农业发展银行和国家开发银行；４家国有 独资商业银行——中国工商银行、中国建设银行、中国农业银行和中国银行。国家控股或 其他股份制商业银行包括：交通银行、中信实业银行、招商银行、华夏银行、深圳发展 银行、上海浦东发展银行、福建兴业银行、中国光大银行、广东发展银行、中国民生银 行和厦门国际银行。另外还有城市商业银行90余家以及多家城乡信用社。 除政策性银行外，余下的15家银行按其产权归属分类可以分为四类：第一类，包括工 、农、中、建四家国有商业银行，其资本全部由国家投入，与中央政府关系最为密切。 第二类，交通银行、中信实业银行和中国光大银行资本主要由国家投入，与中央政府关 系较为密切。第三类，浦发行、深发行、广发行、福建兴业银行和厦门国际银行，其资 本主要由地方投入，与地方政府关系密切。第四类，招商银行、华夏银行和中国民生银 行，其资本主要由企业投入，受政府干预小。 第一类四家国有商业银行资产总额最大，全国各地机构数最多，受中央政府干预最多 ，影响力也最大。从资产总额上看，第二类次之，第三类再次之，第四类又次之，影响 力也最小。但从盈利情况看，第二类银行最好，资本收益率平均为19.72%；其次为第四 类，为18.25%；第三类为16.72%；而第一类最差，平均只有2.62%。 四大国有商业银行占全国金融从业人员的80%，营业网点的90%，金融资产的80%，市 场份额的85%以上。它们在银行体系中近乎垄断的地位从很大程度上遏制了金融竞争。 但中小商业银行的资产总额占全部商业银行资产总额的比例呈现逐年上升的趋势：1 995年中小商业银行的资产总额合计4685.2亿元，所占比例为8.58%；1996年为6673.3亿 元，占10.1%；1997年（截至6月）为6727.7亿元，占9.35%；1999年12家股份制商业银行 和88家城市商业银行总资产达到1.68万亿元，占我国银行业总资产12.84万亿元的13%。 不仅如此，中小商业银行的财务状况也远比四大国有商业银行要好。如资本比率，根据 《巴塞尔协议》规定，所有商业银行核心资本比率不得低4%，全部资本比率不得低于8%， 四大国有商业银行不仅未达到大于8%的要求，反而呈下降趋势；而中小商业银行资本比 率全都在8%以上，且逐年递增。 再如资本收益率，以1997年股份制商业银行为例，中小商业银行的资本收益率平均为 17.34%，尤其是浦发、深发和招商银行，资本收益率均在20%以上，而四大国有商业银行 平均只有2.62%。1998年，10家股份制商业银行共实现利润115亿元，平均资本利润率16 .8%，平均资产利润率1.13%，人均创利13.2万元。数据虽然简单，却有力地说明了中小 商业银行的竞争力毫不逊色。 三、市场定位 商业银行的市场定位是指银行对其核心业务或产品，主要客户群以及主要竞争地的认 定或确定。商业银行的市场定位战略是指银行根据自身特点，扬长避短，选择、确定客 户—产品—竞争地(C—A—P)最佳组合的系统步骤和方法，以达到银行资源的最优配置和最佳 利用。由于商业银行市场定位战略是银行用来与竞争对手抗衡、吸引消费者以及充分有 效利用资源的大方针、大原则，因而它是商业银行最基本和最重要的战略。 由于历史和体制上的原因，传统的大宗业务绝大部分仍集中在四大国有商业银行办理 。很显然，国有大中型企业，国家级企业集团(部委)结算往来、事业经费拨付等基本仍 由指定银行办理。资金的趋利性原则在计划指令和政策干预下不能充分发挥作用，市场 竞争的不平等仍然存在。 我国大多数中小金融机构传统的市场定位战略是跟随型战略，基本上是四大国有银行 经营什么业务，中小金融机构就经营什么业务。但如果一家商业银行完全采取跟随型市 场定位战略，就意味着该银行的总体竞争框架与其竞争对手相同，这样该银行就必须占 据其竞争对手所有的“定位单元”，在商业银行业务全面交叉的情况下，该银行就必须占 据相当多数的“定位单元”。对任何银行来说，金融资源都不是无限的，即使是那些资金 实力雄厚的银行也只能在为数不多的几个业务领域内做到出类拔萃。没有一家银行可以 将所有的“定位单元”都变为自己的核心业务定位。更何况，随着技术进步和金融管理制 度的变化，定位单元也在不断变化，因而没有一家商业银行可以在所有的市场定位单元 内都取得决定性或主导性的市场份额。中小商业银行由于金融资源的有限性和专门技术 资源的稀缺性以及理论上存在的C—A—P组合的无限多样性，几乎很难完全采取跟随型市场 定位战略。因而，四大国有银行的寡头垄断格局至今未打破，大多数中小金融机构经营 效益也不甚理想。 作为一家中等规模的股份制商业银行，招商银行没有政府补贴，与国有商业银行的规 模优势、网点优势相比，明显处于相对劣势地位。但不承担国家政策性贷款业务，很少 有政府干预，在企业利润最大化和生存发展的行为目标指引下，管理严密、机制灵活、 经营规范、服务完善，利用竞争手段开拓市场，其行为特征的市场化和竞争性远较国有 独资商业银行为甚。 所以，招商银行并未采取跟随型市场定位战略，而是采取挑战型市场定位战略，即在 相当长时期内，遵循并维护与强大的竞争对手相异的竞争框架体系，在金融产品提供、 金融服务方式、目标客户选择和主要竞争地确定上都显示出与众不同的特性。根据C—A— P模型，在深入调查研究的基础上，不断进行市场细分，同时结合自身的优势和特点，寻 求“人无我有、人有我新、人新我特”的市场定位战略。 招商银行最早也是一个以对公业务为主的批发性银行，个人储蓄虽然也有，但是份额 几乎可以忽略不计，而且与对公业务一样，那时候招商银行个人银行业务仅仅限制在深 圳甚至是蛇口这么一个地区范围之内。但随着90年代初国内经济的“过热”，银行对公业 务风险越来越大，呆帐率很高，特别是北方的企业更是让不少银行“伤透了心”。而当时 招商银行刚好完成了第二次增资扩股，正是手里拿着股东的钱雄心勃勃准备走出深圳， 走向全国的时候。招商银行根据外部环境必须另寻出路。 那时个人储蓄很稳定，个人存款在整个国家资金盘子里占了50％以上，是一个相当诱 人的市场。另外个人贷款的信用要远远好过不少企业。比如当时深圳，一年差不多有五 、六十个亿的个人住房按揭就做得很火爆，风险也很小，几乎很少人到了月份不来交钱 。对这一切，招行决定加强个人金融服务的念头。首先搞了一个深圳储蓄夜市的试点， 大获成功，进而得出结论：只要有好的服务，而且人家都知道你有好的服务，个人银行 业务这条路就可以走通。 1995年2月招商银行成立了针对个人银行业务的储蓄信用卡部，主推“一卡通”。1996 年6月，“一卡通”实现了全国联网通存通兑。1998年，招商银行根据国内信用机制的不健 全，而国外在短短几年内，没有透支功能的电子借记卡的发行速度已经超过了信用卡几 十倍的情况，认为借记卡很有可能在中国会更有前途。而恰好，“一卡通”这个载体有足 够的空间和能力来完成借记卡的任务。于是，招商银行在信用卡上主动示弱，而把自己 全部的精力放到了独辟蹊径去建立一个中国最早也是最好的电子借记卡网络之上。实际 上，在这个问题上招行对自己的优势和劣势看得很清楚。人们获取信用卡这种需要较高 “成本”的产品的时候，往往会选择全国性的大行，招行在这方面没有优势。但是招商银 行自身的架构却是非常适于开发借记卡这类同样非常讲究网络和信息共享的产品。招商 银行根据其优势，大力开发以电子技术为依托的安全高效的结算网络、电子货币产品， 完善硬件设施，并在业务竞争中实现赶超的技术手段，做到柜台业务电子化、资金结算 电子化。积极引进、应用新科学、高技术，早起步、高起点、高质量，加快电子化建设 ，完善信息和银行业务网络，发展电子银行业务，创造科技优势。如果说在现实世界， 招商银行与传统大行相比，在资产上还差得很远，那么在应用新技术和开发新的业务上 ，招行却远远走在前头。特别是在互联网领域，目前招商银行网上对公和对私业务的交 易量已经把国内其他银行远远地甩在后边。在这个新的世界里，招商银行变成了领跑的 “大行”。 至2000年，招商银行资产规模突破2000亿元，“一卡通”发卡突破800万，自营存款余 额突破1000亿元，网上企业银行用户数突破1万户，网上企业银行年交易额达1000亿元。 四、产品、服务及其组合 银行市场营销观念的核心，是以金融产品市场需求为出发点，开发、设计、经营其产 品和工具，尤其是那些具有特殊性能要求的新型产品、工具和服务项目，以满足广大客 户的需求，最终获取银行的长期利益。现代金融服务，就是广泛运用现代科技和物质文 明成果，全心全意为社会提供金融商品服务、金融劳务服务和金融辅助服务。所谓金融 商品服务，指提供货币信用种类和劳务服务的项目；金融劳务服务，是指通过银行员工 的劳动，满足客户办理各种业务的需求，包括员工的服务意识、服务礼仪、服务纪律、 服务质量和服务效率等；金融辅助服务，是指为实现金融服务的一些设备和设施，如服 务手段、环境和为客户提供办理业务的条件以及金融经济情报和信息等。由此，我们不 难看出，银行市场营销和服务的基本思想，与一般的工商企业基本相同，所不同的是， 银行所生产经营的是无形、灵活、不可分的金融产品和金融服务，寓产品营销于服务之 中。 (一) 金融商品服务 在金融商品服务方面，招商银行树立和实践以“以满足顾客需要为中心”的服务理念， 个人理财新产品和新功能层出不穷，储蓄服务内涵不断扩大，其金融服务产品在国内取 得多个第一。 招商银行提供的传统个人金融服务的业务种类包括个人储蓄、汇款、个人贷款、投资 、理财、代理、增值。对公服务的业务种类包括存款业务、结算业务、信用卡业务、信 贷业务、代理业务、国际业务、离岸业务、商人银行业务、电话银行。 作为一个新兴的商业银行，招商银行在服务范围方面能够迅速抓住市场的需求，除传 统的对公服务领域，还开辟了商人银行、离岸业务、国际业务，使其服务领域迅速扩大 。 商人银行业务于1995年率先向国内外的企业、金融机构和政府推出，成为首家提供系 统而具竞争力商人银行业务的国内银行。招商银行的商人银行业务，以传统的商业银行 业务为依托，以中国经济体制改革的方向为重点，以现代的金融运作方法为依据。商人 银行的业务范围为：银团贷款、筹组和参与国际、国内银团贷款、项目融资、国家外汇 储备转贷款、国际金融机构、外国政府转贷款、国际资本市场融资、财务顾问、为国有 大中型企业和即将上市公司的资产重组提供搭桥贷款收购兼并的财务顾问和融资安排、 投资咨询、基金信托。除以上业务外，招商银行还为集团性公司、大型企业提供从总行 到分支行各层次的整体联动金融服务：包括运用先进的电子技术、卓越的服务经验，为 客户策划、设计、组建内部结算中心，协助客户建立控制有力、调度方便的企业资金管 理体系。 1989年5...
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