实施经理层融资收购
实施经理层融资收购 [pic] (杂志刊期：2001年06月)[pic]第1页 共2页 经理层融资收购可以解决国有和绝大多数集体企业长期存在的“所有者缺位”问题，也有 利建立经理人持久的激励机制。 马飞 中国著名家电企业美的股份公司在2000年再次令人瞩目，成为国内首家实施“经理层融资 收购(Management Buyout，简称MBO)”的上市公司。由美的股份公司工会以及公司董事长何享健等20多位管 理人员出资设立的美托投资有限公司是这次MBO行动的主体。它成立于2000年4月7日，注 册资本为1,036.87万元，法定代表人为何享健。其中，美的公司管理层人员持有美托股 份约占美托总股本的78%；工会持有剩下22%的股份，主要用于将来符合条件的人员新持 或增持。通过这次转让，代表管理层的美托所持股份占公司发行在外股本总额的7.26%， 一跃成为美的股份公司的第三大法人股东。作为公司发展的主要功臣，何享健等管理层 终于以公开明确的身份走上前台，成为美的公司所有者。 了解MBO MBO是美国80年代兼并浪潮中涌现出来的一种通过融资来完成并购的方式。融资并购又称 杠杆收购（Leveraged Buyout，简称LBO），它是通过公司的大量举债，增加财务杠杆向某一公司股东购买股票 ，完成购并活动。“经理层融资收购”是杠杆收购的一种。当运用杠杆收购的主体是目标 公司的经理层时，就称之为MBO。 从管理意义上讲，MBO是对现代企业制度(所有权与经营权相分离的委托___代理关系)的 反叛，因为其追求的是一种所有权和经营权的相对集中。但是从另一个角度来看，由于 经理层对公司进行收购后，实现了对决策控制权、剩余控制权和剩余索取权的接管，而 不只是纯粹担任股东的“代理人”的角色。对公司而言，可以降低代理成本，减少对经理 人权力的约束。因此，MBO实际上是对过度分权导致代理成本过大的一种矫正。 在中国，由于国有和绝大多数集体企业长期以来存在“所有者缺位”现象，产权不明晰， 而且企业的经营管理层（也就是公司实际的控制者）的管理才能一直不能得到应有的有 效回报，激励严重不足。因此，MBO作为降低代理成本的有效工具，对于中国企业的发展 有着特别重要的意义。 MBO的实施条件 卖者愿意卖站近年来中国政府出台了出售小企业和国有股权的相关政策，强调“要对国有 企业作战略性的改组，大多数国有企业要退出一般性竞争性领域”。在这样政策背景下， MBO在中国的操作条件日趋成熟。 首先，对于潜在的卖方——集体或国有股权的持有者（一般为资产管理部门、国有股权授 权经营法人和乡镇资产经营公司）来说，通过进行有效彻底的MBO，可使企业减轻资产负 担，集中资源发展核心业务；或转移经营重点,从原有的老行业退出，转入发展潜力较大 的行业，提高盈利能力，使整个国有或集体经济升值，所以在这样的行业或企业，卖者 有卖的意愿。 买者愿意买站站在经营者的战略角度看，公司实施MBO以后，经理层已经脱离了原有的行 政干预，可以按照自己的经营思想推行新的发展战略。由于有条件实施MBO的企业经理层 大部分都拥有超强的经营管理能力，并在本企业运作多年，对企业已有深入的了解，必 然已认识到目标公司具有相当大的“潜在的经理效率空间”，因此经理层一旦掌握了决策 控制权，就会对公司实行“内科手术”(重新设计组织架构及内部管理机制、进行业务整合 等)和“外科手术”(市场定位、客户开发等)，提高公司的市场效率和竞争力，从而取得远 远优于原先的股东回报。美的以何享健为代表的经理层就是上述这样高素质和有实际控 制力的管理者，故买者是愿意买的。 买者有能力买站MBO的操作思路来源于LBO，是通过借债融资收购原所有者的股权，获取 控股地位，很适合中国的经理人操作。 在中国，由于长期受计划经济的影响，高级经理层（特别是国有或集体企业的高级经理 层）处于相对较低的收入层次，所以收购主体的支付能力都远低于收购标的的一般价值 。在收购中，他们往往只能支付总收购价款中很少的一部分（一般为10%- 20%），其余的大部分资金缺口需要融资来弥补。 现在从实施成功的若干中国的MBO案例来看，除利用个人信用外，还可以利用其它多种途 径予以解决，如股权质押贷款等，美的就是采用这种方式进行的。北京四通股份公司实 施MBO时，是采用了变通的方式进行融资的。他们以职工持股会（社团法人）的名义向银 行申请贷款，再转向个人，其前提是必须由四通公司做担保。此外，即将出台的《信托法 》也将为MBO创造另一个非常可行的融资渠道，即通过信托投资公司代管股票，让信托公 司作为主体进行金融信贷，因此，买者是有能力买的。 MBO的操作模式 一般地说，一个完整的MBO行为的参与者有以下几类：核心经理层（由于中国的实际国情 ，往往还包括一部分中层管理人员甚至普通员工）、原股权持有者和管理者、股权投资 人、债权投资人和收购财务顾问。其中，经理层和卖方的主要经济事务是就交易的资产 或股权进行定价谈判；股权投资人和债权投资人主要是提供资金支持和融资渠道；收购 财务顾问的职能是进行方案设计、法律解释和支持、财务评估和处理、公司改制设计及 融资协调 在具体的方案设计和实施中，应遵循“逐步谨慎操作”的原则，可分为如下三个阶段进行 ： 第一阶段：方案策划站此阶段主要是收购可行性的调查研究，包括目标公司调查和整体 工作进度安排。 目标公司的调查是整个MBO的基础，其结果要客观和有效，是一个耗时耗力的过程。在调 查时，要综合考察和研究目标公司的各个指标，一般交由独立的第三方财务顾问来做， 力求公正和完善。主要的指标有：经营状况、财务状况、法律政策、公司治理结构等。 尤须注意的是，对于MBO目标公司及MBO行为本身的法律调查和评价极为重要。其又可分 为两个方面：一是对公司过去的有关法律事项作调查和评价，以确定公司过去的法律问 题不会影响收购后新公司的发展；二是对经理层融资收购本身的法律事项和对新公司的 运营发展可能产生的影响作出判断。 由于中国MBO方面的法律法规尚不健全，各地对国有或集体资产的管理归属等问题又有种 种不同的规定，因此这点尤须重视。而且，有效运用当地政策法规可极大地促进MBO的运 作成功。长沙友谊阿波罗集团实施的MBO就是活用了长沙市出台的“谁投资谁所有、谁积 累谁所有”的企业资产量化重组原则，对原有的长沙友谊集团和阿波罗集团进行重组合并 ，并在此基础上增资扩股，达到了经营者持大股的目的。 目标公司调查完毕，确定收购后，就可开始总体策划，主要包括组建收购主体、协调参 与各方的工作进度、选择战略投资者、收购融资安排等工作。 第二阶段：收购操作站这一阶段是MBO的实际收购操作阶段，主要工作环节为：评估、定 价、谈判、签约、履行。实施的焦点主要是收购的价格，这是一个需要买卖双方本着“公 开、公平、公正”的原则平等协商的过程，是以评估确定的价格为基础的。在评估过程中 ，要特别考虑评估和核算公司的无形资产，如良好的商誉、知名品牌等。这部分资产往 往也是公司经理层认为可以使其发挥更大作用、使企业产生更高盈利能力的资产，是经 理层进行收购的驱动力之一。例如，上海恒源祥核心管理层出资（融资）以外部独立主 体身份向万象集团协议收购恒源祥系的八家公司，就是看中了“恒源祥”这一品牌在中国 毛纺市场的知名度和潜在价值。 第三阶段：后续整合站此阶段又称后MBO阶段，最重要的工作是企业重新设计和再造。由 于实施MBO时，管理者只用了很少的自由资金，大部分靠贷款买下企业产权，因此必须进 行公司业务和资产重整，积极开展获利能力强的业务。同时，还需加强运营资金的科学 化管理，改善资产结构，剥离不良或与公司核心业务无关的资产偿还债务，降低整体财 务费用和负债水平。 MBO的成功关键 在中国的当前国情下，以下二个问题是决定MBO能否最终成功的关键。 慎重处置国有和集体资产站在实施MBO时，如果涉及对国有资产的存量部分进行收购的， 必须向国有资产管理部门报批。国有资产管理部门的主要任务是防止国有资产流失和保 证国有资产的保值增值。国有资产由国家所有，转向经理层个人所有，本身就是一个比 较敏感的话题，而各地国资管理部门在这一问题上的把握尺度和规定也不一而足。因此 ，在管理者收购中，如涉及到须向国有资产管理部门申报的行为没有申报，该评估的没 有评估，极有可能会遭到处罚，使整个MBO行为半途而废。即使是对于集体资产，也应该 以谨慎的态度报请当地经济管理部门批准并出具肯定意见后再实施，这样才能使MBO行动 无后顾之忧。 尤值一提的是，在国家有明确退出意向的行业，在与国有资产管理部门进行良好的沟通 和协商的前提下，在对国有资产充分评估的基础上，可以大力推动实施MBO。 拓展融资渠道站由于MBO是一项大规模的资本运作，股权交易所需的大部分资金需要来源 于外部融资，因此，能否较为有效地融资就显得尤为关键。 目前，中国国有商业银行对于股权质押贷款的限制还很严格，可以考虑向非国有银行或 金融机构进行相关贷款，如民生银行已经开展了针对个人股权质押的贷款业务。此外， 引入外部股权投资人或债权投资人进行相应的融资也不失为一条较好的途径。 总之，MBO是一个复杂的系统工程，在收购方案设计和执行过程中，不但要兼顾参与各方 的利益，设计详尽缜密的策划和操作方案，而且更要树立依法收购的意识，综合考虑各 方面的因素及条件，还应聘请具有相当专业能力的中介结构进行协助和咨询。只有这样 ，MBO才可能真正成功，发挥其应有的巨大作用。 作者系上海荣正投资咨询公司高级项目经理
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