四、减小批量效应----缩短订货配送周期策略之一
四、减小批量效应 -------缩短订货配送周期策略之一 批量效应包括批量处理效应、批量订货效应。减小批量效应将缩短订货配送周期。为什 么要减小批量效应？减小批量效应虽然可以缩短订货配送周期，但批量效应存在巨大的 规模经济性。难道企业为了缩短配送周期不要创造利润了吗？减小批量效应的理由有二 ： 竞争理念变化的要求。创造、留住满意的顾客，提供高服务水平已是竞争的必然要求。 提供高服务水平，将为顾客带来巨大效益，例如，缩短订货配送周期，可以减少顾客的 库存费用，降低顾客采购过多或过少的风险，增加顾客的现金流量等。 表3）描述了某公司订货周期及其波动，并分析了订货周期对顾客库存水平的影响。在这 里，我们假定订货配送周期服从正态分布。实际的订货配送周期在3到15天范围内波动， 平均配送周期为9天。如果平均配送周期为9天，标准差为6天，则需要准备210个单位库 存（情形1）。包括9天平均消耗和6天安全库存。如果采取措施，缩短平均订货配送周期 两天，则库存可降到190个单位（情形2）；如果减少标准差两天，则库存可降到170个单 位（情形3）。 表格 3：订货配送周期对顾客库存的影响 |订货阶段 |订货准备及|订货登录 |订货填充 |订货发送 |总订货时间| | |信息传输 | | | | | |平均时间( |2 |1 |5 |1 |9 | |天) | | | | | | |波动(天) |1-3天 |0.5-1.5 |1-9 |0.5-1.5 |3-15 | |假设：平均日销售量=20（个） | | | |情形1：基本情况（平均订货配送周期=9天，订货配送周期标准差=6天） | | | |则常规库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2=（20*9）/2=90 | | | |安全库存=日销售量*标准差=20*6=120 | | | |年平均库存=常规库存+安全库存=90+120=210 | | | |情形2：平均订货配送周期缩短2天（平均订货配送周期=7天，订货配送周期| |标准差=6天） | | | |则常规库存==（20*7）/2=70 | | | |安全库存=20*6=120 | | | |年平均库存=常规库存+安全库存=70+120=190 | | | |情形3：订货配送周期标准差缩短2天（平均订货配送周期=9天，订货配送周| |期标准差=4天） | | | |则常规库存=（日销售量*平均订货配送周期）/2=（20*9）/2=90 | | | |安全库存=日销售量*标准差=20*4=80 | | | |年平均库存=常规库存+安全库存=90+80=170 | 我在调查立邦涂料有限公司、捷强烟草糖酒集团公司配销中心、上汽销售总公司零部件 总汇、肯德基公司等时发现：它们的第一目标是给顾客提供高服务水平、创造满意的顾 客。立邦涂料有限公司要求其订货完备率达到100%，为此在预测、生产、库存各方面进 行全面的整合；捷强烟草糖酒集团公司配销中心第一目标是必须按照顾客指定的时间、 地点、品种、数量送货，为此常备了两个多月的库存；上汽销售总公司零部件总汇为了 让顾客尽快得到维修零部件，改变传统配送渠道，由销售总公司免费提供第一级配送。 要过渡到提供高服务水平，一般有两种方法：（1）由加里.哈梅尔等在《竞争大未来》中 提出的冲破功能--价格陈规，即以低成本提供高价值，或称为以低价格提供高功能（见 图4-1）；（2）另一种为由低成本低服务水平向高成本高服务水平过渡（见图4- 2）。我国许多企业仍然是以高成本来实现高服务水平的。 而减小批量效应，有利于缩短订货配送周期，有利于提供高服务水平，创造并留住更多 满意的顾客。 2）减小批量效应不一定增加总成本。正如前面所指出的，造成批量问题的主要原因是： 厂商过渡追求规模经济性（如批量订货、批量生产、批量拣选、批量检验、批量运输等 ）。大批处理订货（如订货最小限额高，订货单位大，订货批量大）虽然可以通过批处 理节约费用（如运输费用、订货费用等），但是以牺牲时间为代价。订货配送链 处理造成订货配送周期过长，使得产品积压严重，库存周转速度减慢，产生过多的库存 费用和浪费损失；而且伴随着缺货现象时常发生，不能正常反应市场需求而使风险剧增 ，对于一些时间要求高的行业，如成衣制造业、生鲜食品业、电脑零部件业等，这种风 险费用更是巨大。 减小批量效应，虽然增加运输费用、订货费用，但可以减少库存费用、浪费损失、缺货 费用、风险费用等。总的看来，减小批量效应并不一定增加总成本。 解决批量问题，其实也就是如何在费用和收益之间均衡，如何在短期利润和持续竞争力 之间均衡。妥善解决批量问题一般要求达到三个目标：（1）提供高服务水平，例如，订 货配送周期短、订货配送周期波动小、订货完备率高、最小订货限额小、订货品种丰富 等；（2）减少订货配送处理费用，使投入产出率高，减少库存维持费用、运输费用、订 货处理费用、损失费用（包括缺货损失、浪费损失）、风险费用等；（3）减少投资，提 高投资回报率，减少固定资产投资、人力资源投资等。 4.1 传统解决批量问题方法 顾客的订货配送链有可能是：（I）顾客--零售商--顾客（当零售商库里有货时，称为（ I）链）；（II）顾客--零售商--上一级供应商（批发商或制造商）--零售商--顾客（当 零售商库里无货，上一级供应商库里有货时，称为（II）链）；...... 以此类推下去。 传统解决批量问题的方法是：让大部分订货经过（I）链，只让少部分订货经过（II）链 。采取的措施就是零售商保持较高库存。因为零售商持有大量库存，他基本上能满足顾 客的订货，使得批量效应只发生在零售商一个节点处，并且基本清除了批量订货效应。 这样不仅减少缺货损失，降低风险，并且大大地缩短了订货配送周期，提高了服务水平 。我国许多零售商采取这种措施来缩短配送订货配送周期，实行准时运输（on-time delivery），无损坏运输（delivery without damage ），无缺少运输（ok delivery），提高服务水平。但最大问题是造成库存成本的急剧增加。采取高库存策略 ，占用过多资产，承受高库存维持成本，承担由于价格、市场需求变化带来的风险，结 果使得公司的竞争能力低下。 如何冲破服务水平--成本陈规呢？即如何以低成本提供高服务水平呢？下面将探讨解决 批量问题的新方法：快速反应系统。 4.2 快速反应系统（QUICK RESPONSE SYSTEM） 4.2.1 快速反应系统定义 快速反应系统，也称有效的顾客反应系统（EFFICIENT CONSUMER RESPONSE SYSTEM），其主要意义是：为了达到快速反应最终用户需求目的，整个渠道（供应链） 上持续有效的库存补充。其措施是：通过采用电子商务手段，信息共享、默挈配合，让 零售商向上一级供应商订货与上一级供应商处理订货（或生产）在后台同步进行。其结 果是：以低库存维持水平提供高服务水平（如短订货配送周期，高订货完备率（接近10 0%），灵活供应、定制式生产等）。日本牛仔服大型企业，有一万多品种，给5000个店 铺供货。每天1300个商店订货，配送350000件商品。使用QR技术使得总社达到上午订货 ，当天出库，次日到达，最省时间的战略目标。 下面我们介绍连锁超市公司如何应用快速反应系统进行时间竞争、减少批量效应，以便 更深入理解快速反应系统。快速反应系统不仅可以用在连锁超市业，也适用其它时间竞 争激烈的行业，如成衣制造业、生鲜食品业、汽车零部件业等。假设连锁公司（零售商 ）采用图4-3）的订货配送链。则可以按照图4-4）所示构建快速反应系统。 1） 信息流。在零售门店利用POS系统收集商品资料，包括销售产品的时间、种类、数量、地 点等，然后把销售资料（通过EDI或WEB）传送给零售门店的后台MIS，再传送给零售商总 部，零售商总部把相应产品销售资料传送给相应的制造商。虽然销售资料传送有先后顺 序，其实时间上是同时的。通过这种信息共享方式，使得各零售门店、零售商、制造商 可以根据实时的销售数据预测市场需求，安排生产。传统方式中零售商根据零售门店采 购资料预测市场需求，必然产生一个预测扭曲，制造商根据零售商采购资料预测市场需 求，产生更大的预测扭曲。采用信息共享后，零售商能根据实时的销售资料来预测市场 需求，制造商根据实时的销售资料预测市场需求，把预测误差降到最小，从而大大地降 低 　 2）订货协调。零售商告知制造商其采用的订货方式，如采用定点订货还是定期订货，根 据哪些变量确定订货的时间、数量、种类等。甚至可以由制造商管理库存（VENDOR MANAGING INVENTORY）。由于制造商供应的产品在零售商仓库的库存量是已知的，每天每时的销售 量是已知的，订货方式是已知的，制造商就完全可以确定零售商将在什么时间订货、订 哪些货、订多少货。因而可以预先安排生产，将订货配送周期降低到最小限度，订货完 备率提高到100%。这样不仅将大大地降低订货配送周期平均需求库存，而且还将降低安 全库存，从而降低总库存水平。 3) 物流。零售商订货资料经供应商确认交货数量、时间、种类后，由供应商传送订货确认 单给零售商（事先出货通知，ASN）。然后自己或委托第三方物流公司送货，为了缩短检 验时间，降低费用，一般要求：① 采用外箱条码，既在外箱上标记内箱物品种类数量等特性的条码，建议采用二维码，因 为二维码是一个便携的数据库，他不仅能包含所有的信息，而且可以脱离数据库；② 箱内货物采用原印条码，如采取UPC码，或EAN码，或店内统一码。这样一次性把事情做 好，不仅节省了再贴标签的费用，而且缩短了时间；③ 托盘标准化，可以加快物流周转，减少卸货、上载时间。④ 零售商仓库采用混合存放方式，加快商品拣选时间。 4) 资金流。确定合理的风险分担费用，利益、风险、投资相一致。 5) 商务管理。建好快速反应系统后，管理重点发生转移。零售门店集中精力于品类管理， 选择那些畅销产品、淘汰那些滞销产品，重点做好店堂促销工作，优化货架配置。零售 商总部可集中精力于采购、市场，寻找新产品，投资新技术等。制造商集中精力于新产 品开发、柔性生产及新技术投资等。 4.2.2 快速反应系统与传统订货系统比较 1）订货配送周期比较 图4-5）是典型的传统订货模式，存在两种批量效应：批量处理效应、批量订货效应。 当最终顾客向零售商订货时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装 、检验、运输，产生批量处理效应；如果零售商不能够满足顾客的订货，则它会向上一 级供应商（假设是制造商）批量订货，上一级供应商批量生产或批量处理，产生批量订 货效应。批量订货效应和批量处理效应造成最终顾客的订货配送周期很长 。 图4-6）为快速反应系统订货模式，该系统彻底清除了批量订货效应。 　 当最终顾客向零售商订货时，如果零售商能够满足顾客的订货，则它会批量拣选、包装 、检验、运输，产生批量处理效应；如果零售商不能够满足顾客的订货，它会要求挈约 商（可以是制造商、其它零售商或集团公司内的其它分销商等）通过高速运输的方式满 足顾客订货要求，从而彻底清除批量订货效应，大大缩短最终顾客订货配送周期。 2） 总费用比较 建立快速反应系统，启动费用比较高，需要一笔大的投资。但是，总运营费用低。下面 分别从库存费用、运输费用、订...
四、减小批量效应----缩短订货配送周期策略之一