咨询诊断
咨询诊断 诊断的直接目的：咨询师的第一件事情就是判断做对得事情，第二件是如何把事情作对 。 找到问题的本身，比解决问题要重要得多 诊断的要领框架 ·什么是诊断？ 作为咨询过程的第二个阶段，诊断是第一个完整的工作阶段。诊断的目的是深入而细 致地思考分析客户面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点， 并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。一个同样重要的目的是研究提出的问 题与客户组织达到的总目的和结果之间的关系，进而弄清客户进行革新和有效解决问题 的潜力。 诊断任务应该从在头脑中建立一个清晰的概念框架开始。在没有这样一个概念框架的 情况下进行规模大、耗资多的调查是一项冒险的事情。在任何一个组织中，咨询师会遇 到许多重要程度有差别、性质不同的问题：技术性的人为的、显而易见的和隐藏的、意 义重大的和微不足道的、现实的和潜在的。他（或她）将会听到许多关键性的意见，如 主要问题是什么，如何处理这些问题。在诊断问题的过程中，咨询师将经常冒许多风险 ，包括选错方向，过于受其他人意见影响以及收集一些令人感兴趣却不必要的情况，却 遗漏了基本事实，忽视了复杂问题的某些重要方面或将注意力集中在新的机会上。 诊断有时被认为等同于对大量资料的收集、分解和分析，其中包括许多与本项任务目 的无关的资料。然而，这是一个误解。没有资料和事实就没有诊断。但是，以下两点也 同样正确：（a）诊断包含的内容比资料收集和分析要多得多； (b)有效的诊断限于经过选择的资料，并且始终集中在项目的目的上。 原则上，诊断问题不包括解决问题。解决问题是下一个阶段，即行动计划阶段的任务 。诊断甚至会得出结论认为：这个问题不能解决，或者不能完成追求的目的，或者不值 得花费精力去解决这个问题。 然而在实践中，要在诊断、行动计划甚至计划实施（咨询过程的三个阶段）各阶段之 间作出明确的区分并划出一条界限是困难的，也是不恰当的。诊断不仅为后续任务奠定 了基础，而且常常能够识别并找寻到可能的解决办法。在面访人员的过程中，把讨论局 限于问题及其原因，并小心地避免涉及更广阔的背景和可能的解决办法是不实际的，也 是不受欢迎的。因此，在本书中因为教学方法的原因分列的几个操作阶段应由实践者采 取有效的方法把它们结合在一起，以便更有效地解决客户的问题。 ·对问题和目的重新审定 在初始阶段准备的并在签订合同阶段得到证实的咨询计划，已经为诊断提供了指导原 则和基本的时间表。然而，在诊断工作实际开始以前，可能需要加以修改和调整。在准 备阶段结束和诊断阶段开始之间可能有几个月的时间间隔，而这期间客户的处境和想法 可能已经发生了变化。 此外，许多咨询合同建立在对问题和目的的笼统和模糊的定义基础上。当工作真正开 始时，咨询师可能发现客户还想咨询其他事情或者对合同正文中使用的笼统和不精确的 术语有不同的理解。出现这种情况常常是因为就项目开始一起工作的人并非就是谈判和 签订合同的人（既包括客户方也包括咨询师方）。因为他们对问题和目的的初始定义存 在着极大差异，所以只对打算做的事情进行解释是不够的。 因此，在开始诊断时，对问题和咨询的目的进行重新检查和重新审定总是有用的。为 此可能要安排与客户的特别会面。经验显示，在绝大多数咨询任务开始时，对目的和时 间表进行一些调整是不可避免的。 ·诊断中有关人的因素 如我们所知，另一个重要的现象就是事实上管理咨询师参与到客户组织中去并提出能 使改革得以实施的问题，并可能立即对客户组织产生影响。我们中的许多人不必被告知 要做什么；如果有人向我们请教一个问题，而这个问题暗含可能存在一种可供选择的工 作方法，那就足够了。有时候某个雇员可能会说："我不知道他们想让我用那种方法做这 项工作。如果他们告诉我，我可能已经那样做了！" 这样很可能会有积极的影响。通过逐渐地全面分析，诊断会使客户对革新的需求增强 认识，并且更加明确地指出需要这种变化。如果管理好，在咨询任务中，资料收集和分 析工作能够让客户组织中越来越多的职员参与，因而加强了他们"掌握了问题"的感觉。 结果，客户组织中的人们在诊断结束时要比开始时能够更有所准备以适应这些必要的变 化。 这样也可能带来有用的学习效果。客户组织和他们的职员不仅感觉到正是他们自己在 发现企业的全部实情并且提出了改进建议，而且获得与咨询师共同分享自己提出的诊断 方法的信心。客户解决问题的潜力在诊断过程中大大得到加强。如果错过这个机会，再 开始请求人们参与研究和完成行动计划就太迟了。 这样也可能产生一定的负面影响。有些客户对于使用咨询师一事在组织内部保持秘密 。但是能否保持这一秘密是令人怀疑的，而且更严重的是试图这样做可能会引起对咨询 师和整个咨询过程的怀疑。组织中的非正式传播网（所有的组织都有"小道消息"！）会 迅速地散播消息。在客户和整个组织之间缺乏正式的交流时，非正式传播网将传播有负 面影响的消息，这种情况将严重地抑制咨询师有效完成工作的能力。 除非客户系准备接受咨询师，否则全部的关系从一开始就注定不能实现。因此，在可 能情况下，客户应当使组织对于引入咨询师一事有所准备。因为客户并不总是意识到这 种需求，所以必须让咨询师在初始阶段就安排行动过程。显然，这种准备过程本身就是 对组织的干预。这要求咨询师从一开始就小心翼翼地全力对待。 咨询师必须采取各种方法消除任务恐惧或误传。一种方法是准备好接近组织中所有愿 意与他（她）见面的人。特别是在咨询人力资源和组织发展这些问题时，应能经常见到 而且非常易于接近咨询师。 对存在困难的组织进行诊断是一件棘手的事情。但是在任务组织中，诊断都可能揭露 客户引以为耻的、不能处理的以及宁愿对外来人甚至公司内部其他成员隐瞒的各种情况 和各种关系。因此，咨询师可能非常需要具有一种能够为客户做任何有益事情的洞察力 。诊断棘手情况需要更多的机智老练。一种挑剔的诊断态度（例如当人们能够从咨询师 提出的问题中推断出他（或她）正在寻找工作中的差错并加以批评时）将肯定造成抵触 。 另一种可能的负面影响是在新方法真正形成、通过检验和广泛应用之前工作方法本身 的变化。通常，这种变化即使有好的意向，也不是真正的改进。如果误解了项目的目的 、他们非常真诚地变革工作方法，但是这并不能得到咨询师和管理者的欣赏。 这些情况以及与之相类似的误解可以通过诊断过程的不断反馈而予以避免。客户和他 （她）的职员需要知道任务是怎样进展的、已经确定了那些情况、正在形成哪些解决办 法以及哪些调查结果是初步的－－需要进一步调查和证实－－或者哪些调查结果是最终 的，能够作为行动的基本依据。对于诊断可能建议的行动方式以及行动开始的时间，即 不能模棱两可也不能持怀疑态度。 另一方面，咨询师获得的反馈是客户对给予他的反馈的反映。咨询师应当在整个咨询 阶段尽可能寻找这种反馈。 对目的和问题的诊断 目的在《突破思维》一书中，杰拉尔德·尼德勒（Gerald Nadler）和日比省三(Shozo Hibino)解释了为什么集中于目的对于成功解决问题是十分重要的。他们强调对处理问题 的目的进行定义，保证能够把你的努力实施于你能够获得最大效用的地方。咨询师不应 当在开始诊断时就提出"这儿有什么赞美？怎么 回事？"等问题，而应当首先问"我们在这儿要完成哪些工作？我们在做什么？"这将有助 于避免(a)习惯性地急于收集资料和分析情况，(b)努力寻找或推荐错误问题的解决办法 （"在错误的方向上行动得更快了"）。 应当建立项目要完成的一系列目的。采用这种方式咨询师将接受这样的情况，即把变 革应用于原有的条件可能产生广泛的动因和结果。如果列出的一系列目的足够广泛，不 仅包括小而且立即可以实现的目的，而且包括很广泛并且不能提出实际解决办法的长远 目的，那么问题就能够被合理正确地看待。 接着重要的事情是识别中心目的。这个目的应该能够符合咨询师和客户讨论并选择的 所有或大多数标准（例如管理部门的愿望、潜在的财务利益、成本和资本要素、时间限 制、法规的强制束缚、未来发展的潜力、就业可能性、学习机会等等）。不能满足这些 标准的小的，有限的和价值不大的目的将被排除在外。不仅相关的人员不准备支持的目 的，而且过于广泛的、遥远的、有风险的、成本高的和不现实的目的也将被排除在外。 问题 出现问题的前提是(a)在真实的（过去或现在的）与潜在的期望的（过去、现在或将 来的）两种情况之间存在差别；(b)有人关心这种差别并想改变它。正是这种差别确定了 咨询师想要处理的问题。 因此，为了证实这种差别或差异的存在，我们要比较两种情况。找出过去和现在实际 发生的情况，即现实的处境，并不是很难的。在本章中，我们将描述许多实际调查和分 析的技术，精通这些后就能帮助咨询师认识和理解现实的处境。要确定未来可能会发生 的情况，即理想的和期望的情况，则是极其复杂的，但它却是诊断问题必不可少的要素 。因为只有采用这种方式，才能描述和分析问题，才能让咨询师的工作集中在目的、将 来的机会和改进措施上。 中心目的 例如，在某个公司中，出现在咨询师面前的问题是几种重要产品质量下降，并且抱怨 质量问题的顾客人数和频率增加。通过对某咨询项目可能目的的讨论，确定了以下一系 列目的： ·恢复原有质量水平并阻止质量下降； ·防止顾客的抱怨； ·改进质量管理； ·让顾客更满意； ·形成高素质生产者的形象； ·在质量方面成为某一行业的国际领先者。 选择的中心目的是"让顾客更满意"。它包括许多更精细的目的，例如改进产品质量和 保证质量管理，但是排除泛泛的以及可能过于野心勃勃的目的，诸如在质量方面成为某 一行业的国际领先者。此外，人们普遍认为需要通过售后维修服务、为顾客提供信息、 售货技师的行为、产品的现代化实践等内容来寻求改进。这使得某次诊断以及咨询师和 客户随后的行动能够集中在一个清晰和现实的目的上。 客户的问题可以通过以下五个主要方面或特征来确认： （1） 本质或特性。必须描述问题的本质或特性（如业绩差、缺少有能力的职员、缺乏怎样利 用闲散资金的想法、改进售后服务的愿望等等）。必须确定用来进行对比的标准是什么 以及如何去证明这个标准是合理的。我们凭什么说工作成绩差？按照什么标准认为差？ 问题的各种不同的症状也必须被描述出来。 （2） 组织机构中的位置和实际怕处的场所。在什么机构单位（科、部、子公司）以及处于什 么样的场所（车间、住宅、商店、办公室）才能观察到这个问题？其他还有哪些单位受 到或者可能受到影响？问题是如何扩散的？它影响到外部的关系了吗（例如同顾客或供 应商）？ （3） 问题的"所有权"。哪些人－－经理、专业技术人员、工人受到总是的影响并首先对解决 这些问题感兴趣？谁最可能制造麻烦？ （4） 绝对量和相对量。采用绝对的术语（如损失的工作时间或金钱、生产能力中未充分利用 的量、潜在的将来利益）表示问题如何重要？采用相对的术语（如与其他问题或总成交 量作比较）表示问题如何重要？它怎样影响出现问题的单位和"有问题"的人？对于整个 组织来说它具有怎样的重要性？这些问题解决后，这个组织实际上将会得到什么？ （5） 时间观点。问题从何时开始存在？它已经被观察到一次、几次、还是经常发生？它出现 的频率如何？它的发展趋势是什么：问题已经得到控制，还是更加严重或者减轻了？对 这个问题将来的变化趋势能做出什么预测？我们正预见将来的问题吗？ 此外，诊断还将确立以下目的： －－问题出现的原因； －－其他重要的联系； －－客户解决问题的潜力； －－进一步行动的可能方向。 问题出现的原因 诊断中的一个关键性的任务是认清问题产生的要点和因素。其目的是理解这个问题， 而不是仅仅指出一个或更多的表面错误。其实行将以对这些原因可能是什么的初步了解 或假设作为开始。这将有助于对可能的原因作出假设。形成尽可能多的假设是有益的， 但是不要搞表面推测。然后，资料的收集和分析将主要集中在这些假设的原因上，并排 除那些与情况不符的假设，同时加入和客户访谈过程中出现的或来源于其他渠道的新假 设。严谨的科学工作方法应当在此得到应用。寻找支持某种假设的资料很困难并不意味 应当排除这种假设。最后，咨询应当能够在与问题有某种方面联系的多种影响因素中找 出真正的原因。 其他重要的联系任何商业和管理中的问题都与其他问题交织在一起；并且除了在问题 和它的原因之间能够确定的联系之外，还存在其他的联系。可能存在促使问题...
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