医院薪酬管理体系（自改）
医院薪酬管理体系设计 一、医院薪酬体系设计的思路 二、一般薪酬的内容构成 薪酬=经济薪酬+非经济薪酬=（直接薪酬+间接薪酬+非货币性经济薪酬）+非经济薪酬 =［（固定薪酬+可变薪酬）+（法定福利+弹性福利）+非货币性经济薪酬］+非经济薪 酬 （一）经济薪酬 　　经济薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、期权以及各种间接货币形式支付的福利等 。经济薪酬可进一步划分为：直接薪酬、间接薪酬和非货币性薪酬。 1、直接薪酬通常是指直接以现金形式支付的薪酬，包括基本工资、加班及假日补贴 、绩效奖金、长期激励（如利润分红、公司股票购买权或股票期权）等。直接薪酬可进 一步分为固定薪酬、可变薪酬。 （1）固定薪酬指员工因完成工作而得到周期性发放的经济性报酬，其数额相对固定 。医院可根据组织中的各职位确定相对价值，结合同行业的市场水平并根据员工的技术 水平、所付出的努力程度、工作的复杂程度、完成工作所承担的责任和工作环境等因素 来确定固定工资的金额。如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、技术等级 薪酬、责任薪酬、年功工资（主要是随工龄每年递增的工资）等等，都可归入固定薪酬 的范畴。 （2）可变薪酬是指员工因达到某一既定的工作目标而得到的奖励，其实质就是将薪 酬与绩效紧密结合，这要求医院必须具备完善的、相应的绩效考核体系。可变薪酬可分 为短期可变薪酬和长期可变薪酬，如月/年度绩效薪酬、业绩薪酬、奖金、奖励、补助薪 酬、特殊薪酬、效益分成、股权或期权等等。 2、间接薪酬指医院为员工提供的福利与津贴，多以实物或服务的形式支付，如养老 金、医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。间接薪 酬可分为法定福利和弹性福利。 （1）法定福利 法定福利是指法律法规规定的医院必须为员工提供的具体配套福利，用以保障或改善 员工的安全和健康、维持家庭收入和帮助家庭度过难关。 （2）弹性福利 医院可根据自身的实际情况额外提供一套非法定福利方案，作为对国家社会福利保障 项目的必要补充，称之为弹性福利。如：保障计划（包括补充退休金计划、健康保障计 划等），非工作时间报酬（指为员工提供带薪假期）以及医院为员工及其家庭提供的补 助（包括培训费报销、支付交通费用或提供班车、住房福利、饮食福利和弹性工作制等 ）。 　　3、非货币性薪酬通常是员工所渴望的“东西”的集合，如：良好的工作氛围、舒适的 工作环境、引人注目的头衔、良好的人际关系、上级的赞美和肯定等。医院塑造良好的 工作氛围、工作关系及体现医院的认可和尊重等的常用形式有：举办娱乐活动增进感情 、旅游奖励、各种荣誉奖等。 （二）非经济薪酬 非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬（或称心理收入）。员工由于努力工作 而受到表扬、晋升与重视，从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感、胜任感、富有价 值的贡献和社会影响力等，并获得了社会的尊重与职业发展机会。企业可以通过工作设 计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。 三、现代医院薪酬体系设计的原则 在建立医院薪酬系统时，一般应遵循以下原则： （一）为了提高医院的竞争能力，在确定薪酬支付结构和水平时，必须参照整个医院 行业的劳动力市场的薪酬水平。 （二）要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量大小等不 同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬 。 （三）向关键岗位和优秀人才倾斜，充分体现一流人才一流服务一流业绩一流报酬的 薪酬分配思想。 （四）在薪酬分配中要遵循成本补偿、效率优先与兼顾公平相结合，短期利益与长远 利益相结合、工资增长与劳动生产率增长相协调以及货币工资与实际工资相符等原则。 也可以简单地说，医院的薪酬系统建设要体现竞争性、激励性、经济性和合法性。 四、医院薪酬体系设计的步骤 医院在设计薪酬体系时，首先通过对医院战略的分析来制定薪酬策略，综合考虑医院 因素（战略目标、绩效、文化）、员工自身因素（包括个人资历、工作经验、个人潜力 等）、岗位因素以及同行业人员市场价格等多种因素，运用所有各种可能的薪酬元素—— 固定薪酬、可变薪酬、间接薪酬、弹性福利与非经济薪酬等来使医院的薪酬对内具有公 平性，对外具有竞争性，发挥薪酬对于医院发展战略的支持功效。要设计一个战略导向 的全面的薪酬系统，一般要经历几个关键步骤，见下表。 [pic] 几个关键步骤详细说明如下： （一）从战略角度来确定医院薪酬策略 医院必须从战略的角度（包括医院核心价值观及医院发展目标等）进行分析，对薪酬 进行定位，制定出薪酬政策并对薪酬模式、薪酬结构、薪酬水平及薪酬形式做出选择。 医院制订的薪酬政策主要涉及到医院薪酬成本与预算控制方式及医院的薪酬制度、薪 酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。 医院可选择的薪酬模式有以职位或岗位为中心、以能力为中心及以技能为中心三种模 式；薪酬结构策略有高弹性、高稳定及调和型模式；薪酬水平策略包括市场领先策略、 市场跟随策略、成本导向策略或混合薪酬策略；薪酬形式策略是指员工所得的总薪酬的 组成部分。具体实施中究竟选择哪种策略模式，医院应具体情况具体分析。 （二）职位分析与职位评价 职位分析主要是进行工作的重新设计，消除不必要的职位，制定岗位规范，形成组织 结构图与岗位说明书。 职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较医院 内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位 评估标准，消除不同医院间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和 工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保岗位工资的 公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以岗位说明书为依据。评价岗位的 相对价值大多采用点值因素法，即依据评价要素确定其点数，然后加以汇总，再根据总 点数确定岗位等级。 （三）确定薪酬结构与水平 薪酬结构是指医院内各项工作的劳动价值或重要性与其所对应的应付工资之间的关系 。薪酬结构设计就是把医院各项工作劳动价值或重要性的顺序、等级、分数或象征性的 货币值转换成实际的工资值，使医院内所有工作的薪酬都按同一的贡献律原则定薪，从 而保证了医院薪酬体系的内在公平性。然后将众多类型的薪酬归并组合成若干个等级， 形成一个薪酬等级系列，进而确定医院内每一个职务具体的薪酬范围。 薪酬水平是指医院中各职位、各部门以及整个医院的平均薪酬水平，它决定了医院薪 酬的外部竞争性。在当前的经济形势及市场环境下，薪酬水平应更多的关注职位与职位 之间或者不同医院中同类工作之间的薪酬平均水平，而不是整个医院平均水平的对比。 （四）市场薪酬调查 市场薪酬调查的目的是为了参照本地区、本行业的薪酬状况，制定和调整医院的薪酬 水平与结构，使之具有市场竞争力，保证医院薪酬体系的外在公平性。薪资调查的主要 内容：薪酬政策、薪酬水平、保险福利、薪酬增长率、组织结构与岗位设置等。 （五）可变薪酬设计 可变薪酬可分为短期激励计划和长期激励计划。短期激励计划有：利润分享计划、收 益分享计划、风险分享计划等；长期激励计划主要有：员工持股计划、股票期权计划等 。目前医院在员工持股计划、股票期权计划等长期激励方面，尚未有比较成形的操作方 案及成功案例，在操作过程中可更多的参考国内知名企业的成功经验，同时考虑国家卫 生系统及本地区有无相关的政策作指导，还要结合本地区、本医院的实际情况。 （六）福利品种设计 现行的福利产品多是国家法令强制施行的福利，基本上是法定福利。随着时代的发展 ，员工需求将愈多元化，不同员工会有不同的需求和爱好，人力资源部门就要加大弹性 福利产品的开发，提供多样化的福利产品，提高员工的福利选择权，使福利的效用最大 化，增强员工对医院的向心力。在实际工作中，福利的水平与福利的形态都产生激励作 用，同时弹性福利非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 （七）评估非货币性经济薪酬与非经济薪酬 非货币性经济薪酬与非经济薪酬都是属于非货币性的报酬，它们是员工从工作环境、 工作氛围、工作中人际关系以及从工作本身所获得的心理收入。对医院员工，医院除给 予较好的薪酬待遇外，还要强调和突出“人本管理”，从关心人，理解人，尊重人的角度 ，多考虑员工从工作中获得的心理收入。这样才能发挥薪酬的整体作用，从而获得员工 对医院的忠诚。 1、医院通过工作丰富化、岗位轮换、工作扩大化等使工作更富吸引力与趣味性，如 ：安排医生多开设健康讲座；到基层、社区医院开专家门诊；住院医师与门诊医师的岗 位轮班；外聘为医科大学、中医学院的兼职教授等。 2、医院为员工提供在职培训和学习的机会，如：选派有潜力的医生到大医院进修； 建立先进的医院图书馆、电教室供员工使用；开设全科门诊，扩大专科医生的知识面。 3、医院在工作中适当授权，赋予员工较大的责任及参与决策的机会，如：通过建立 科室责任制，自由组合医疗团队等方法来扩大医生的工作自主权；成立绩效考核委员会 、药械采购委员会、医院决策委员会等赋予员工参与决策的机会。 （八）薪酬体系的整体评估与控制 在建立了薪酬体系之后，必须继续对其进行管理以确保其有效性。在薪酬制度的执行 过程中，医院管理者要根据员工工作的行为和取得的实际效益，对薪酬制度进行评价， 同时还要根据不断变化的客观环境及时的调整薪酬政策，使薪酬战略与医院的整体发展 战略趋于一致。医院薪资制度一经建立，如何投入正常运作并对之实行适当的监督、评 价、修正和控制等管理，使其发挥应有的功能，是一个相当复杂的问题，也是一项长期 的工作。 医院的竞争归根到底是人才的竞争，一个医院需要有竞争力的薪酬来吸引人才与留住 人才，否则员工就可能去其他医院寻找发展机会，而人才的获得远比医疗设备的购买、 资金的投入更艰难。因此科学合理的全面薪酬体系是医院进行人力资源管理的一个非常 重要的工具。 五、医院薪酬结构的几种常用模式说明 （一）薪酬=单一固定数额或协议薪酬 适用于外聘的名誉教授、专家、本院内退或退休后仍参与本院一定工作的高级人员等 。 （二）薪酬=基本薪酬+任职标准工资+岗位工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬 +奖金+年功工资 可适用于各职能部门的部门经理及管理人员。 （三）薪酬=基本薪酬+岗位工资+技能工资+津贴、补贴+福利+月/年度绩效薪酬+奖金 +年功工资 可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的医疗人员、医技人员以及医护人员。 （四）薪酬=基本薪酬+技术等级薪酬+责任薪酬+业绩薪酬（+补助薪酬+特殊薪酬）+ 津贴、补贴+福利+年功工资 可适用于各诊疗科室及辅助诊疗科室的科主任、医师、护士长等 （五）薪酬=基本薪酬+责任薪酬+短期奖金或奖励+效益分成（+股权或期权）+津贴、 补贴+福利 专门适用于院长、副院长等高层管理者。 （六）薪酬=基本薪酬+岗位工资+月度奖金（+津贴、补贴+福利） 使用于来本院实习生、临时工及新近试用期内的员工等。 （七）有关概念说明 1、基本薪酬是为保障各阶层员工基本生活需求而设定，其数额与员工所处等级直接 关连。 2、任职标准工资是指根据岗位说明书中的任职资格，包括年龄、学历、经验、职称 、能力要求等，确定的工资标准。 3、岗位工资是根据岗位或职务的重要性、复杂程度、工作强度、工作责任和承担的 风险来确定工资标准，它以岗位测评的分值大小进行划分，分值大的岗位工资高，分值 小的岗位工资低。 4、技能工资是根据员工实际的业务水平和工作技能及工作成绩，经考核后确定的工 资。技能工资可以分成初级、中级、高级三档，每档再分若干个等级。 5、技术等级薪酬主要以技术职称、履职年限和工龄为依据。 6、责任薪酬主要以担任该职务或岗位所承担的责任和风险为依据。 7、业绩薪酬主要综合考虑工作量的大小（如日门诊病人数）、工作效率与质量、经 济效益，重点是考核经济指标。 8、补助薪酬，比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目等所得补偿收入。 9、特殊薪酬是指经严格考核、群众评议等给予特殊人才的薪酬。 10、月/年度绩效薪酬是指以工作效率与质量、工作量的大小为考核内容，依据月/年 度的评价等级综合确定的工资标准。 11、年功工资是根据职工逐步积累的贡献来确定的工资，是工龄工资的依据。在设立 年功工资时，可依据员工的工作时间、任职年限及本院工作年限的长短等来进行考虑， 区分为本院工作年功与工作年功。 12、...
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