医药企业培训实务
在当今高度竞争的医药市场，员工培训已经成为企业取得成功最为关键的因素之一。现 代企业都非常重视对人力资源的开发和有效利用，而培训就是要帮助员工释放出其本身 具有的潜能，激发员工的自我意识，使其在销售领域中得以发挥并取得成功,进而为企业 创造更大的效益. 医药企业培训实务 　 　 第一章：医药企业进行员工培训的理由 　 　 第二章：培训是成本？投资？激励？ 　 　 第三章：医药企业培训指南 　 第四章：医药企业培训课程设计与执行概要 　 　 第五章：医药企业的培训系统建设概要 　 　 第六章：培训项目成功实施的关键要素 第一章 医药企业进行员工培训的理由 　　 　　现代企业之所以重视培训，并在企业内部建立一套有效的培训系统，其根本目的就 是要以此帮助企业，使企业及其员工变得更加有效率。 　　当一个销售人员尚未具备基本的工作技能，或者其技能已经不能满足工作需要的时 候，我们应该找到有效的方法去帮助他们。尤其是那些刚刚涉足医药销售业务的销售人 员，来自客户的不信任、不关心，这种缺乏销售技巧的情况实在是太多。 　　医药企业新产品层出不穷，企业需要保持每一个销售人员随时发掘其潜能，这是日 复一日的一种压力。企业可以依靠不断的培训保持员工的能力，保持工作的效率，同时 也符合企业提倡"以人为本"的经营理念。 　　21世纪是知识爆炸的时代，掌握信息和知识是现代企业发展的推动力量，在信息和 技术知识瞬息万变的今天，医药企业不能再墨守和坐等，企业希望通过不断培训跟进时 代的步伐。了解别人在做的，才知道自己的不足。 　　如果现代企业对培训的重视不足，特别是仍然未能理解在企业内设置培训系统的重 要性，那么，这个企业需要培训的紧迫性就愈加突出。事实上许多医药企业的实际情况 就是苦于自己实施不了真正意义的培训，才向外寻求帮助，所以，长远而言，有条件的 企业在开展培训项目之前，首先需要的是建立一套完整的培训系统。 　　 为什么需要培训？ 　　 理由之一：改进销售业绩 销售面对激烈的市场竞争，一线销售人员所承受的压力最直接，他们的表现也与企业业 绩息息相关。企业按年、季度、和月设定相应的销售指标，并将落实到区域、部门、管 理人员和销售人员。销售业绩的改进从每个人的行为、方式、技能和方向开始，培训从 这些方面来帮助销售人员提高，帮助其指标的达成，发现有无改进的必要。 在工作质量、工作效率方面对企业提供整体、完善并有个性化的服务。 　　理由之二：培训新员工 培训员工的技能对于医药销售行业是如此的重要，我们可以举一个销售员常见的困难情 景。如果我们派一位新销售人员去拜访医院的药剂科，因为现在许多大医院的药剂科接 待日只给每个公司的销售人员5~10分钟的介绍时间，当销售代表好不容易轮到接见时， 短短几分钟的时间要陈述清楚问题，达到一定的拜访目的，这个要求是非常高的，此时 如果没有经过良好的销售技巧训练和充分的准备，达不到目的不说，可能直接影响企业 的形象。新员工能否尽快胜任工作，关键要尽快掌握销售的基本技能，进行严格有效的 正规培训。即使是有一定经验者，对付一些困难情况也还需要多做练习，做好针对性的 准备，尽量避免不经意的失误导致前功尽弃。 　　理由之三：上市新产品 医药新产品上市前必须首先培训销售人员，让销售人员掌握新产品的特点，带给客户的 益处，以及与产品有关的医药背景知识，销售人员才知道应寻找什么样的客户，推广什 么样的市场，才能将产品介绍给客户。如果新产品是涉及到新的医药领域，新的学术概 念，或需要在新的市场环境中销售，提供新的服务，对培训的要求就更高。 　　理由之四：员工晋升 企业只有不断发展自己的优秀员工，建立一支合理的人才梯队，企业才不会为"人慌"所 困。企业希望自己的优秀销售人员逐渐走上重要的管理岗位，进一步帮助企业发展，但 是必须在员工成长的过程之中经常提供相应的管理知识培训。一个销售人员将来要带领 一支团队或管理一个地区，对其才能的要求将更高更全面。同样的是，这些可能得到晋 升的销售人员非常渴望得到培训，以使自己有机会晋升并能够胜任工作。 　　理由之五：解决问题 销售人员面对工作中随时随地出现的各种疑难问题，经常会寻求上级和企业有关部门提 供指导和帮助。作为经理最不希望其员工成天因各种各样的问题要求他解决，各级人员 有各自不同的职责和各种工作方向，作为销售人员在市场和客户中应具有解决问题的能 力。通过培训可以学习别人的经验，给员工带来清晰、合理的思维方式，帮助员工逐渐 具备分析问题和独立解决问题的能力。 　　理由之六：企业文化 国内外著名企业均非常重视企业文化建设，视为企业成功的重要法宝。企业无论大小， 建立一种良好的、高效的氛围非常重要，成功的企业都具有自己独特的企业文化，并融 入销售与市场之中，取得了意想不到的成功。培训是在企业内建立和宣扬企业文化的一 个最好场所，这是培训工作的一个重要方面。 第二章 培训是成本？投资？激励？ 　　 培训作为一个企业的职能在国外是六十年代以来才有的事。许多企业把培训视为费用， 医药企业内的销售、市场、财务和生产部门，他们都经营有关的必不可少的业务。而许 多医药企业为了省钱，根本就没有培训的任何预算。有些医药企业没有把培训视作企业 内部必不可少的一个组成部分，培训的存在就真的成为了一种摆设，一种浪费。 　　诚然，医药企业希望销售人员得到基本实用的销售技能培训，直接给企业带来效益 。关键是，企业有没有把培训当成一项投资来对待？ 　　许多大型跨国公司对销售人员的培训非常严格，新员工培训要集中半个月至一个月 的时间，进行一种封闭式的强化培训。这种培训的费用昂贵，企业必须有严格的招聘程 序作为前提。企业要求员工必须具有合格的技能才能上岗，一旦正式上岗就应具有良好 的生产效率。员工投入工作后，如果对所担负的业务和产品不熟悉，是企业所不可接受 的，对企业带来的损失更大。 　　销售员并不是天生的，而是后天逐步培养的，要想成长为合格的销售人员必须接受 培训。有些销售经理招聘员工时很在意这个人是不是适合从事销售职业，通过各种手段 去测试和了解对方，以期判断出好的销售人员来。其实，多数情况下表现出来的，只是 这些应聘者是否经过了良好的培训。 　　作为现代医药企业，培训已经是企业营运的一个重要部分，作为一项投资来对待。 培训的成本直接列入企业的成本计算，培训与企业的盈亏相联系，在企业盈亏审核时可 以检查培训工作的有效性。 　　在九十年代之前我国的医药企业，对销售人员技能并无特殊要求，多数是边工作边 熟悉，这种缺乏培训的销售人员能否成功基本上无法预料，企业的效率之低也可以想象 。通过与中外合资企业和国外企业整体上作对比，容易发现因工作技能和效率的缘故， 国内外企业在生产率方面形成的差别是巨大的，即使是那些直接面对市场，与其各人利 益挂钩的销售人员，情况也是如此。这其中最重要原因之一就在于培训。医药企业如果 不愿意在培训上投入资金和时间，企业今后进一步的发展也难以实现。 　　从人力资源来说，培训确实是一种重要的人力资源投资。对于医药企业，这等于是 对自己输血式的投资。确实存在一些没有接受过正规专业培训的销售人员干得非常成功 的例子，但那实在是凤毛麟角。培训成为医药企业营运的一个重要部分，占用一定的工 作时间，花费金钱，企业成本的增加将带来良好的回报。 　　作为一个成功的企业，人力资源需要形成企业的人才梯队，转变为企业的资本。从 员工的角度来说，在不同的阶段需要得到企业不断的培训支持，以帮助其不断提高，个 人才能得到发展。现代企业需要培养自己的人才，在企业内形成人才梯队。在信息和知 识迅速更新的今天，每一个人都有要求进步的愿望，都希望个人能力得到别人的认同。 在企业内，培训可以帮助员工素质和技能得到提高，使其能进一步胜任工作和有晋升的 可能，这是一种非常有效的内部激励。 第三章　 医药企业培训指南 　　 任何培训都是一种学习的过程。培训的职能是要促进学习，必然与企业的生产经营发生 一定的冲突。企业建立培训制度，也就等于把培训作为了企业的一项常规，在日常工作 中，企业要与培训部门一起，协调好与销售以及与企业经营之间的关系。专业培训公司 是靠推销培训为生，与企业自己建立的培训是绝对不一样的，企业培训不要喧宾夺主， 一切只能为了销售和企业的发展服务。 　　从许多建立了培训部门和培训体制的企业来看，企业对培训的要求固然有所不同， 但培训部的工作方法以及工作导向直接关系到这是一个什么样的部门，对企业以什么样 的态度进行工作。培训部门和培训师的水平可能参差不齐，但培训部的工作导向不一样 ，在企业内发挥出来的功能也不一样，结果也各不相同： 　　　　1、培训处在入门水平--依靠外部为主 　　这些企业的培训是由外部机构提供的，在企业进行的培训课程一般都是纯理论的， 企业即使有培训师，一般也不单独组织培训，只是协助外来培训或偶而自己照搬别人的 课程讲一些。我们知道，企业愿意花钱让员工参加培训，尤其是这种花费较高的外来培 训，一定是企业觉得值得这样做，但有时是为了满足员工的要求。 　　单纯依靠外部提供的培训，关键的问题在于解决企业内培训的需求是怎样产生的？ 在什么时候产生的？不要仅仅是因为培训部想寻找一些培训课程，或者长时间没有组织 培训了，需要找点儿活干，应付一下企业。有的企业的培训部门和培训师为了证实自己 存在的价值而不顾一切从外拉来培训，至于外部培训公司提供的培训宣传广告等更是要 甄别出是否对应自己企业的需求。 　　这种依靠外部的培训部是低级的，对企业的影响力非常小，而成本反而高。培训部 门由于单纯依靠外部，容易推卸责任，不对培训质量和结果负责。 　　　　2、培训处在初等水平--初步建立培训 　　企业组建了培训部之后，培训必须对企业的管理决策作出反应，培训部要开始自己 设计培训方案。但是如果培训部与公司的规划管理脱节，对公司的策略不甚了解或根本 就不关心，培训部做出的培训计划将是不切实际的，许多计划从来就无法实现。 　　不久前曾有一家中外合资医药企业的培训部雄心勃勃地希望为它的销售人员制定一 套在企业内部实施的MBA课程，MBA课程依靠企业自己的力量本来就无法实现，况且销售 人员对此毫无兴趣，对他们现在的工作没有多少实际帮助，所以只是一个华而不实的虚 名而已。 　　培训部的运作如果与企业的工作重心脱节，表面上可能一时看不出来，培训部仍在 开展大量的培训课程，似乎专业水平很高，培训很有质量，但慢慢就表现出与业务的脱 节，而且代价也在不断增高，缺乏评估。企业应该迅速识别这种与业务脱节的培训，否 则培训部门将仍然乐此不彼地将培训进行下去。 　　　　3、培训处在中上水平--较好的支持 　　培训部不需要很大，但需要有效，既是专业培训师又是企业的管理顾问，如此，将 是最理想的培训部。企业建立的培训部应该参与企业的所有业务，应该强烈地认识到销 售的成功和企业的发展是培训部的责任。在以盈利为中心的医药企业中，培训部为销售 提供最直接有效的支持，对销售情况有清晰的了解，极富远见地为销售队伍提供受过培 训的员工，在企业的各种活动中具有良好的协调能力，在不增加企业负担的情况下，提 供高质量的培训。 　　培训需求主要由管理层确定，培训部与企业管理层之间保持密切的沟通和相互理解 的良好关系，使培训能持之有效地进行下去。可以与专业培训公司合作，开办少量的高 级课程，以管理为导向，使企业的管理层能接受这些课程，继而将这些概念通过经理们 在工作中传达给员工。 　　培训应该是高质量和低成本的。培训预算可以与管理层一起公开讨论，一起分析培 训的效果与员工业绩的提升。孤立的培训是不存在的，培训需要销售经理们参与培训的 过程，并在平时不断强化，培训才会起作用。 　　 培训是员工个人事业发展的踏脚石，保证企业的资深员工和优秀销售员逐步迈入管理层 的行列。同时，也帮助发现不同特长的员工，把其使用在适合于他的工作岗位上。对医 药企业来说，不断开发的新产品、新市场，需要及时培训员工才能保证产品上市能够取 得成功。 销售员要首先自己要准确理解产品，才能说服客户接受。对于产品涉及的新技术、新领 域，更是惟有依靠培训不断学习。 　　医药企业建立培训部之后，由于培训师属于企业内一个较高的职位，许多销售人员 将向往担任这一职务。如果企业从外招聘现成的培训师，由于已经受过专业培训师的训 练，...
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