优秀领导者的47项习惯
|优秀领导者的47项习惯 | | | |　　1. 下述为领导的新能力： | |l 系统思考 | |l 了解工作中的变异 | |l 了解我们如何学习、发展和改善 | |l 了解人们 | |l 了解系统、变异、学习、和人的行为等之间的互动 | |l 赋予组织背景、意义、方向和焦点 | |2. | |随着新方法的学习，领导者必须在待人待已都已有耐性，契而不舍、谦虚，并允许自己及别人边 | |错边学。 | |3. | |关于此新路数，我们是从[不自觉不胜任]到[自觉不胜任]。这过渡最为困难，可能要花上三年， | |甚至更久才行。然后我们会达[自觉胜任]，再进而达到[胜任而不自觉]之境地。此一特环从此会 | |无止息地运作下去。 | |4. | |领导者需要有系统地了解组织：清楚地了解任何作为的目的所在，进而了解造成的结果（或成或 | |败），其各部分互动和相依作用。所有的产出，不管有利或无利，都是系统及其互动（而非人们 | |的不适任）所造成的。 | |5. | |凡事都属于更大系统之部分。领导者要想了解现况，就必须了解每努力所属的更大系统及与其它 | |系统的互动。 | |6. 改变了系统，也就改变了人们的所作所为，而改变人们的作为，却并不能改变系统。 | |7. | |任你多会组团队、让人人责任清楚、人人都被[灌能]、实施了资金制、有种种激励措施、人人依 | |绩效给薪酬，这些都无法弥补功能上失灵了的系统。 | |8. 领导者必须了解变异，以及共同因变异与特殊因变异之间的不同。 | |l 从原本无趋势处，看出趋势来。 | |l 对原本有趋势，却视而未见。 | |l 把问题怪罪于无力控制它的人 | |l 让有些单凭运气的人居功。 | |l 无法了解过去的绩效。 | |l 未能预测未来的绩效。 | |l 不了解其系统，或不知如何改善它们。 | |9. | |领导者必须把（计划、执行、研究、行动）循环练就到成为直觉，并把自己看成是实验及学习的 | |带领人，而非指挥者和控制者。 | |10. 领导者需要了解（必需与非必需）变革之间的差异，以及[变革与改善]之间的不同。领导者 | |必须知道该做那些事，才能确保所提的变革会成为改善。变革需要知识。改善需要深远（渊博） | |知识。 | |11. 领导者需要了解激励，内在激励与外在激励之间的不同。他们无法真正激励别人，而如果硬 | |想激励别人，可能会有反效果。不过，领导者需要了解他们自己，倒能令人士气低落（反激励） | |。 | |12. 领导者必需了解，在解决问题与计划变革时，人们的参与与介入很重要。有参与才会使得决 | |策制定、解决方案、结果和改善等做得更好。埋头自行苦干、或偷偷地干、或威胁非变革不可等 | |做法，都会对组织及人们造成莫大的伤害。 | |13. 领导者可要设法了解散组织文化的真象，切记，这可能是人们最不能够了解的。 | |14. 没有个人的、面对面的关系，也就没有领导可言。领导者会创造并促进组织内、和组织间、 | |及组织外的个人关系网路。 | |15. 领导带领组织，必须把范围小而深耕（“一寸宽一里深般”）、有焦点的路数。做事宁少而精 | |实，绝不多而粗陋。 | |16. 领导者要发展出清晰而一致的组织目的，并持续地提醒成员：所作所为的目的何在。 | |17. 领导者需要由[顾客与组织互动后会获得什么能力]来了解组织的目的。 | |18. | |领导者需要一种[顾客优先]的新视角，协助组织的人来界定[从顾客角度看，什么才算把工作做得| |好]。 | |19. 回馈为改善之[母奶]。领导者需要建立起从顾客到组织的持续回馈环。而在组织内部，领导 | |需要促进[以系统及流程为基础]的持续回馈环路的创立与维持。 | |20. | |领导者需要一强劲的现场感（直接流向外部顾客的工作流程），而了解现场，为落实日常[顾客导| |向]之重要工作一领导者对此要设定为优先，并给予支持。 | |21. 对于一再重复发生的事情，领导者需要促进标准化，并了解每个人的标准化工作流程，如何 | |与其它流程，及在更大系统适合。 | |22. | |领导者需要了解，过分简易化、形式化的标准化路数，（例如ISO9000）与另一更以系统为基础、| |全盘性、整合性的标准化路数，二者之间的不同。后者背后有更深远的改善哲学和更广大脉络。 | |23. | |领导者需要使用，并推广流程图—它能显示系统和流程如何展开，以及个人或小组工作如何与更大| |的工作流程配合。 | |24. 领导者需要带领大家，移除、打破内部障碍，并根据协调、合作、互依原则，来创造互动的 | |系统和流程。 | |25. 领导者要能不为最近流行、时尚的管理米思所左右。 | |26. 领导者要能领导人们，在突破式改善、与大规模系统变革上，有计划和行动之能力。 | |27. 领导者必须带领大家，写出目的、使命、远景、和价值观。它们要抓住企业或组织的独特性 | |，而不流于泛泛空谈；它们要发自内心，而不是文字游戏。 | |28. 领导者需要带领建立系统与过程，以便例行地募集、分析关键数据。它们可批示组织的健全 | |、需求和机会等方面的关键讯号。 | |29. 领导者必须坚信：[计划]并不只是确认标的与优先序，更要进一步指出，达成它们的充分而 | |必要的各种方法和活动。 | |30. 领导者不只需要带领计划的过程（建立优先序及所需要达成的方法），也要带领评审或检讨 | |的过程。领导者要拜访从事改善活动的人们，问些有意思的问题，挑战他们的潜力，并给予必要 | |的支持。 | |31. 领导者需要能了解，并能欣赏清楚而可行的作业定义（或运作定义）的重要性，特别是要能 | |从顾客的观点来界定各特性。 | |32. 领导者要发展出对[聪明的衡量方式]有一直觉的反应能力，而不止只知道一些过份简化、传 | |统的和无用的衡量指标。全组织的人必须知道要衡量些什么，如何衡量，为何衡量它很重要，如 | |何解释数据，以及数据在“说话”时，如何来反应。 | |33. 领导者需要改变观念，把自己看成： | |l 更象教练而非导演 | |l 更象实验者而非控制者 | |l 更象考核家而非意见提供者 | |l 更象探索者而非检验者 | |34. 领导者需要能体会出[问些好问题]的重要性，及发展出[善问]之本能。 | |35. 领导者必须知道如何才叫[善于倾听]以及如何练习、达成该境界。 | |36. 领导者太常在口说上强调人本思想，而在事实行为、措施上却不然。领导者必须了解这种偏 | |差，而追求言行合一。 | |37. 领导者需要考察其组织政策背后的种种假设，例如它们隐涵[员工不可信任]的假设。对于这 | |些不明显和不可明说的，都必须要加以质疑。 | |38. 领导者需要了解奖金制及各种[赏（胡萝卜）罚（鞭子）]的路数本身的“卑鄙”特性。 | |39. 领导者要想解决员工的绩效或士气问题，就需要更宽广的视野，并把戏这些问题看成是较大 | |而会[自我实现]的问题的系统之一部份。 | |40. | |同样的，领导者需要了解，在任何自我实现的绩效与士气问题系统的背后，有一些对[人与工作] | |之性质并未明说而又错误的假设。 | |41. 下述为领导者对工作和人，一些常见而错误的假设： | |l 大部份问题是因为个人怠忽职守所造成的。 | |l 工作要能成功，必须要由人们负责来完成各项可衡量的标的。 | |l 人们会保留工作实力，所以必须加以威协利诱，才能使其尽力。 | |l 领导者的工作为激励并控制员工。 | |42. 领导者需要了解，我们完全无法把考绩做好。打考绩本身就不对。领导者需要了解考绩制的 | |什么地方有问题，而且知道如何不打考绩仍可取得高绩效结果。 | |43. 领导者不应该想控制他的部属，而必须与大家共同努力来控制系统和过程。与其系统失灵而 | |要由杰出人物来做英雄式转危为安工作，领导者应...
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