中控－－素质能力词典（公开）
质能力词典 表1：成就导向的评量表 |等级 |行为描述 | |A |激励成就行动的强度与完整性 | |A-1 |不符合在工作上的标准。在工作上漫不经心，只符合基本的要求（ | | |却很关心工作以外的事如社交生活、地位、兴趣、家庭、运动和朋 | | |友关系）。在访谈过程中，受访者对于自己的工作内容无法生动地 | | |描述有关的工作细节，却热切地谈论一些工作以外的活动 | |A0 |只专注在任务上。虽然努力工作，但对于产出却没有证据显示达到 | | |杰出的标准。 | |A1 |想要把工作做好。想要努力工作以符合工作上要求的标准。浓度想 | | |把工作做好或做对。偶尔对于浪费与无效显现沮丧（例如抱怨时间 | | |浪费和想要做的更好），但实际上没有特殊进步。 | |A2 |工作符合其他人标准。工作符合管理上的标准（例如预算的管理， | | |符合销售的业绩，品质的要求） | |A3 |设立自己衡量优异的标准。使用自己特定的方法来衡量产出，而不 | | |是一套来自上面管理要求的优异的标准。命名如费用、考绩、时间 | | |管理、淘汰率（SCRAP | | |RATES）、打击竞争者等，或是设立的目标不及于A—5设立的程度， | | |都归纳在这个部分 | |A4 |持续不断地改善绩效。改变系统上或工作的方法，以改善绩效，（ | | |例如降低成本、提高效率，改善品质，顾客满意，士气提升，收益 | | |增加），而没有设定任何特别的目标 | |A5 |设定挑战的目标。设定及达成挑战的目标，“挑战”意谓有一半的难 | | |度是可以确实达成——虽然难度较高，但却不是不可能达成的目标。 | | |开始设定（设定所谓安全目标不具备挑战性，就不予计分）或引用 | | |特定的衡量底线，比方“当我接收的时候，效率是20%，现在已经超 | | |过85%。 | |A6 |成本效益分析。依据投入跟产出的衡量来做决策，设立优先顺序或 | | |选择目标：明确考量潜在的利润、投资报酬率或成本效益的分析 | |A7 |评量企业的风险。投入组织重要的资源和时间来进行绩效的改善， | | |浓度全新而的挑战的目标，例如开发新产品与服务，进行革新的操 | | |作方式，同时减低风险性，例如利用市场调查，预先分析顾客的需 | | |求，或鼓励及支持部属承担创新的风险。 | |A8 |坚持创新努力到底的精神。采取充分的行动面对挫折险阻，达成创 | | |新的目标；或成功的完成创新的结果。 | |B |成就的影响（成就计分上是3或更高的） | |B1 |只管个人的表现，经由时间管理技术及良好的工作方式，只为改善 | | |个人工作的效率，或只影响单一个人如主要部属及秘书的效率。 | |B2 |影响1个或2个人，影响其财务上小额的承诺。 | |B3 |影响一群人（4—15）人，获得中量的销售或财务承诺。经由工作使 | | |系统或其他的人更有效率地去改善群体的绩效。 | |B4 |影响一个部门的人（超过15人），获得一项大的业绩或相当程度的 | | |财务承诺。 | |B5 |影响一个中型组织（或是一个大组织的部门）。 | |B6 |影响一个大型组织。 | |B7 |影响整个产业 | |C |创新的程度（在成就计分3或更高的分数） | |C0 |没有任何的创新 | |C1 |单位工作的创新，浓度自己工作上不曾经历的创新做法，但或许在 | | |组织其他部门有此经验。 | |C2 |组织的创新，尝试一些新颖和不同的做法来改善绩效。 | |C3 |产业的创新，利用独特的创新来改善绩效，对于产业是全新 | |C4 |整个改革，对于产业全新而有效率的改革。例如苹果电脑对个人电 | | |脑的变革；修克力发展转换器，引导电器工业。 | 表2：关于次序与品质的评量 |等级 |行为说明 | |-1 |缺乏次序，许多问题发生由于缺乏秩序。 | |0 |次序不适用，正式的次序不适用，或是虽然缺乏相关次序，也不会发生| | |问题。 | |1 |保持一个秩序良好的工作场所，把工作桌椅、档案、工具及其他物品，| | |井然有序的排列整齐 | |2 |呈现一个整体的秩序与整齐，明确的工作角色扮演、期待、任务、资料| | |清楚地以文字的形式书写下来。 | |3 |检查自己的工作，一再重复检阅自己的工作及资讯的精确度。 | |4 |监控其他人的工作，查看其他人的工作品质，确定符合工作的程序，或| | |保存关于自己及他人清楚而详细的活动记录。 | |5 |监控资料及专案，依照计划表监控专案进度，检视资料，发现缺点或漏| | |掉的资料，以及整体地增进现有系统的秩序性 | |6 |开发系统，开发及使用系统来重组及追踪资讯 | |7 |发展复杂的系统，使用全新或详细而复杂的系统来增进资料的品质，或| | |从已知的发现中推论新的次序需求。 | 表3：主动性评量 |等级 |行为描述 | |A |时间构面 | |A-1 |只会回想过去，错失良机 | |A0 |一点也不主动 | |A1 |展现坚持，采取两个或更多以上的步骤，来克服障碍及困难，虽然事情进| | |展未必顺利，但也不轻言放弃。 | |A2 |只面对目前的机会及问题，辨识和应对目前的机会或问题。 | |A3 |危机的决策，在危机时快速采取行动及决策 | |A4 |提早两个月采取行动，透过特别的努力来开创机会或减低潜在问题。 | |A5 |提早3—12个月采取行动，在问题尚未浮现的时候，采取措施避免未来危机| | |的发生或创造良机。 | |A6 |提早1—2年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 | |A7 |提早2—5年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 | |A8 |提早5—10年采取行动，避免问题的发生及创造良机。 | |A9 |提早10年以上采取行动，避免问题的发生及创造良机。 | |B |自我激励，自我努力成果 | |B1 |逃避必要的工作，想办法逃避自己的工作。 | |B2 |只做一般性必要的工作 | |B3 |完成工作 | |B4 |付出额外的心力去达成工作，即使没有受到要求。 | |B5 |完成超过工作说明书内容的要求 | |B6 |承担远超过要求的新专案的任务 | |B7 |表现对工作的狂热，不需任何正式的授权形式，负担个人的风险，勉力完| | |成工作。 | |B8 |加入他人的力量，付出额外的努力去从事工作。 | 表3：资讯收集评量 |层级|行为描述 | |0 |除了已经给的资料，完全没有收寻任何有关情境额外的讯息 | |1 |对有利的人立刻直接询问一些相关的问题（这些人有可能不是曾出现过但 | | |相关的人），咨询有用的来源，甚至不怕险阻。表现优异的人通常会在行 | | |动之前，花一点时间汇集有利的资料 | |2 |个人的调查，直接去观察现场，如工作，机舱，顾客装置情况，申贷人的 | | |业务，教室内学生的作业，或其他工作相关的情况，现场的观察会比较接 | | |近于问题的察觉。 | |3 |挖掘真象，借由一连串的深入询问可以探知情况及问题的核心 | |4 |接触其他的渠道或对象，获得他们的观点，背景资料及经验 | |5 |研究，在一特定期间，经过一项有系统的方法获得资料或回馈，或经由正 | | |式研究渠道。 | |6 |使用自己的持续不间断的机制来收集资讯，可能基于对某项资料的兴趣与 | | |偏好。 | |7 |与其他的人加入一起非正式探访资讯。 | 表4：人际了解沟通评量 |层级|行为特征 | |A |对他人了解之深度 | |A-1 |缺乏了解，误解或对他人的知觉及行动觉得意外，其他也包含主要以种族 | | |、文化或性别的刻板印象看待他人。 | |A0 |不适切，未显现对他人明确的洞察力，但又无证据显示产生严重的误解， | | |此一等级经常与直接说服力相结合（影响力A—2） | |A1 |了解情绪或内容，了解当下的情绪或陈述清楚的内容 | |A2 |情绪与内容两者了解，了解当下的情绪和陈述清楚的内容 | |A3 |了解含意，了解现有尚未说明的想法，担心或感觉；或敦促他人自动自发 | | |的采取行动。 | |A4 |了解根本议题，了解根本的问题所在；某人对持续感受、行为或担心的原 | | |因，或持平看待某人特定的优缺点。 | |A5 |了解复杂的根本问题，了解他人的基本态度、行为模式或问题的复杂原因 | |B |倾听与回应他人 | |B-1 |缺乏同情心，冒犯他人，让他们“吃闭门羹”。 | |B0 |不适切或未显示倾听之意 | |B1 |倾听。听出他人的感受或含意，或他人前来倾诉时洗耳恭听，可能提出问 | | |题，以确定说话者的分析判断，以了解他人的心情来解释他过去的行为。 | |B2 |表现出愿意倾听，敞开“一扇打开的门”，刻意营造谈话机会，或是积极设 | | |法去了解。 | |B3 |预测他人的回应，利用倾听与观察获得的了解，预测他人的反应并预作准 | | |备。 | |B4 |有回应的倾听，回应人们关心之事，是轻而易举的沟通；或是以助人的态 | | |度来表达对人们的关心 | |B5 |采取行动提供协助，对经由主动提出或观察得知的问题提出协助[评分注意| | |事项：帮助他人发展，客户服务导向，专业知识也要考虑在内。或属意图 | | |属发...
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