与瑞航道别 百年历史航空公司面临出局中国命运
与瑞航道别 百年历史航空公司面临出局中国命运 本刊见习记者 司万方 　　8月27日下午，一场阴雨正在酝酿。阴霾的天空下，北京三里屯酒吧街尽头，地中海 餐厅却显得格外热闹。 　　然而，参加此次瑞士国际航空有限公司中国告别酒会的每一位宾客，凝望入口处墙 上悬挂的瑞航红白相间的旗帜时都有些许黯然——这，也许是最后一次了。 　　“两年前，我第一次来到中国，就是在这里和大家相识的；两年后的今天，还是在这 里，我们要离开了。”瑞航北京办事处总经理柯勒含笑向人群举起了酒杯。“必须说明的 是，这次瑞航离开是公司总部的决定，并不是因为我们的员工工作表现不好。事实上， 这两年我在和生意伙伴以及员工的合作都非常愉快，我会珍视这段美好的时光。” 　　柯勒话音刚落，一场大雨倾盆而下。 　　参加酒会的诺华制药、雀巢、ABB等众多瑞士公司的代表亦表情伤感。在瑞士人的眼 中，瑞航不仅是一家航空公司，更是瑞士的国家标志。几十年来，瑞航几乎年年被国际 民航组织评为世界最佳航空公司之一。即使在2002年瑞航负债累累、面临破产的情况下 ，瑞士政府、银行和私营企业仍然全力为其提供融资，并协助其重组业务组建了新瑞航 ——瑞士国际航空有限公司。而今，却要面临瑞航突然从中国出局的命运。 　　“闭上您的双眼，慵懒地斜倚在舒适的座椅上，享受大厨们精心烹调的美食，观赏精 彩的电影及音乐，您轻松舒适的旅程就此开始了。”瑞航宣传册中曾这样描述搭乘瑞航的 美景。但对于希望从中国直飞瑞士的旅客来说，却已是“昨日黄花”。正式撤离中国市场 ，意味着这家有着百年历史的航空公司，在未来相当长的一段时间内将不再经营中国直 飞瑞士的客运业务。 　　苦涩的事业 　　此后几天，对于瑞航撤离中国的消息，大多数媒体都采取了低调表述。 　　“日前，瑞士国际航空有限公司北京办事处的总经理和中国区货运经理双双卸任，北 京直飞瑞士苏黎世的航线也正式宣告取消。此后，北京到瑞士只能通过香港转机。与这 条航线同时停飞的共有22个航线，其中有7个是国际航线。瑞航表示，仍提供通过香港转 机到瑞士的服务，并且乘客可以在转机过程中在香港停留7天，价格也与直飞航线相同。 ”这则百余字的消息，实在不足以说明瑞航在中国走过的28年历程。 　　事实上，在业内，人们对于瑞航的惨淡经营早已心照不宣。“只是没有想到事情会发 生得如此之快。”AMECO(北京飞机维修工程公司)国际航线维修工程师严庆惋惜地对《新财 经》记者说。“很长一段时间以来，我们都没有维修过一架瑞航的飞机。那时，我就觉得 事情有些不对劲了。” 　　今年年初，瑞航还在各种平面媒体上发布广告，但仅半年之后，所有那些踌躇满志 的瑞航员工却面临着“下岗再就业”的局面。“虽然公司为每个人都支付了很公道的补偿， 但这更令我们难过。从这一点反映出，他们是真的要走了。”一位中国籍空姐苦笑着说。 　　“一般而言，一家如此有影响力的跨国集团选择撤出中国市场，这意味着他们已经权 衡了各种利弊。”严庆分析道。 　　“此次撤离中国市场实在是瑞航‘忍痛割爱’之举。”瑞航北京办事处的负责人王天舒 说。“其实，相对于公司的一些国际航线，中国的航班只是经营状况略有起伏而已，总的 算下来还是有盈余的。” 　　加入瑞航已两年的王天舒，被公司指定处理瑞航未来的善后事宜。显然，他正在努 力适应着这样反差巨大的转变。《新财经》记者在赛特大厦瑞航的办公区看到，原来通畅 明亮的办公室如今已是人去楼空。其时，王天舒正忙着为文件打包装箱，门口的买家相 中了几台电脑在等着交钱。几天来，王天舒奔波与机场和办公室之间，显得疲惫而沮丧 。 　　《新财经》记者从消息人士处获知，实际上瑞航此次与中国道别，是在取消中国航线 或取消洛杉矶航线两者间作出的选择，而当时拍板决定的负责人，是一位美国人。“事实 上，在利益取舍方面，人们的国籍差别并不明显。美国人的商业价值观一向如此。”HON EYWELL的商业航空部一位专家解释道。 　　谁来作出最后的决定无关紧要，关键问题是，经营的压力迫使瑞航不得不作出上述 抉择。尽管瑞航在中国市场有微薄的盈利，但航班数量和上座率的不足使得其为维持经 营而如履薄冰。加之重组后瑞航在2003年碰到全球经济低迷、SARS爆发、伊拉克战争等 一系列世界性问题，市场形势惨淡——在这种背景下，收缩战线、压缩成本，瑞航不得不 采取这种方式抵御严峻寒冬。 　　“除非有奇迹发生，否则，瑞航这次真的是和中国永别了。”一位航空领域的专家对 《新财经》记者这样评价说。 　　危险的扩张 　　在业界，瑞航的发展和壮大本身是一个奇迹，一个伴随着风险的奇迹。 　　成立之初，天生的不利条件时时困扰着瑞航。瑞士本国航空市场过于狭小，发展空 间不足，就注定了瑞航必须成为一家全球性的航空公司。为弥补这一缺陷，瑞航已经将 诸如优质、安全的服务优势发挥到极致。 　　“我的目的地不是苏黎世，为何我却会取道苏黎世？”在瑞航公司一则著名的广告中 ，各国乘客用不同的语言问着同一个问题。这句话的潜台词是：瑞士本国市场几乎已经 没有深入开发的余地，瑞航只能依靠扮演航线中转站的角色来扩大市场份额。 　　世界排名前10位的航空公司(美联航、美洲航空、联邦快递、美三角、英航、日航、 汉莎、全日空、美西北、法航)有9家分别加入了四大航空联盟，每个联盟的核心企业中 至少包括两家“重量级”选手。面对航空工业技术革命带来的变革，以及全球各航空公司 均在提高服务上挖空心思的举措，瑞航集团要继续发展必须寻找新的增长点，业务扩张 就成为了他们的必然抉择。 　　扩张始自1979年，瑞航从此迅速壮大起来。这一期间，瑞航的业务扩张主要体现在 两方面：一方面是发展航空业衍生业务(如1999年5月出资7.8亿美元收购世界第三大航空 食品生产企业- 美国Dobbs公司)，这方面的努力效果明显。瑞航集团下属的“美食门”航空食品集团和瑞 士酒店集团已成为瑞航重要的利润增长点，非航空业务(包括食品生产、旅馆、贸易业务 等)在瑞航集团营业额中的比例已超过航空业务，占到四分之三。而另一方面，当然就是 航空业务本身的扩张，然而，这种扩张却远远不像发展非航空业务那样简单。 　　到上世纪90年代中期，为了与英航、法航、汉莎航空公司一较高下，瑞航踏上了一 条危机密布的扩张之路——通过大量购买中小航空公司的股票，世界排名第11位的瑞航迅 速建立起一个覆盖欧洲大陆的航空联盟Qualiflyer(“优飞联盟”)。优飞联盟的成员公司 包括：比利时航空公司、法国自由航空公司、法国Littoral航空公司、法国AOM航空公司 、德国LTU公司、意大利Volare公司、意大利欧洲航线公司、葡萄牙TAP航空公司、葡萄 牙航空公司、波兰LOT航空公司。然而，由于这些成员公司多数处于亏损状态，优飞联盟 根本无力和Star Alliance(星空联盟),One world(寰宇一家)和Sky Team(天合联盟)等大航空联盟竞争。 　　事实上，在北美地区缺乏强有力的战略伙伴，是瑞航联盟策略难以成功的关键因素 。在全球航运网络中，跨大西洋航线(主要指欧洲——北美航线)是最重要的战略基础。目 前，四大航空联盟都是由美国、西欧的各一家大型航空公司搭成基本框架(如“明星联盟 ”中的美联航-德汉莎、“寰宇一家”中的美洲航-英航、“飞翼联盟”中的美西北- 荷航、“天合联盟”中的美三角-法航)，再吸收其它“外围成员”组成。 　　瑞航与美国三角航空公司合作经营的“完美的大西洋”本来也完全有望朝着这一方向 发展，但却因后者选择离去而被拆散，这对瑞航来说确是一个无法估量的损失。此后， 仅仅以欧洲公司为主体建立起来的“优飞联盟”始终是孤掌难鸣，无法与其它四大联盟争 夺市场。 　　“在战略伙伴的选择上，瑞航收罗了过多实力不强、经营不善的中小型公司，且对它 们采取激进的参股策略。该联盟共有飞机464架，年客运量为5000万人次，只占全球市场 的3.3%，年营业额为130亿欧元。优飞联盟让瑞航背上了沉重的债务包袱，一方面，它被 迫投入大量成本来支持伙伴们的经营，背上了沉重的包袱；另一方面，由于瑞航的持股 达不到控股比例，除了不断注资，无法对这些公司进行彻底改革。这些小航空公司成为 了一个个无底洞，贪婪地吞噬着瑞航投入的每一笔资金。”柯勒这样总结瑞航扩张策略失 败的原因。 　　联盟的破灭 　　在“海外军团”出现麻烦的同时，瑞航集团本身也是隐忧不断：由于预测瑞航集团很 难收回其在法、意、德、葡几家航空公司中所投入的资金，外界对瑞航集团的财务能力 忧虑重重。 　　瑞航集团自身的经营利润一度巨幅下降：从2000年6月到2001年2月的仅半年多时间 内，瑞航股票从最高时的350瑞郎跌至210瑞郎，贬值40%。而其经营业绩下滑的主要原因 在于其核心业务瑞航航空部的亏损：2000年瑞航集团自身业务亏损额高达28.85亿瑞郎( 16.7亿美元)，使得当年成为瑞航历史上“歉收”最严重的年头。幸好其它业务部表现颇佳 ，才使瑞航集团免于出现整体亏损。 　　2002年3月31日，积重难返的瑞士航空公司(Swissair)70余年的历史正式宣告结束， 取而代之的是一个名为“凤凰”的瑞航重组计划。 　　根据该计划，由瑞士政府、UBS和瑞士第一信贷三方提供27亿美元资金，注入瑞航8 0年代并购的子公司——十字航空公司，同时老瑞航2/3的优质资产也被并入十字航空公司 。重组之后的十字航空，更名为瑞士国际航空有限公司(Swiss International Airline Ltd.)。 　　由此，一个新瑞航登场。从2002年4月1日开始，新瑞航开始运营从苏黎世和巴塞尔 通往全球59个国家和地区的126条航线；新瑞航的机队拥有128架客机，其中52架来自老 瑞航——然而“浴火重生”也没能挽回瑞航颓势的持续。 　　尽管新瑞航CEO安德列·多斯表示:“虽然亏损状况不容忽视，但仍处于可控制范围以 内。”但JP摩根高级分析师却一针见血地指出:“新瑞航要花很长时间消化老瑞航的遗产， 尤其是要克服一系列后遗症。在目前阶段，要想被其它航空公司接纳为值得信赖的伙伴 看来不太容易。” 　　2002年全年瑞航共运送旅客1160万人次，超出年初预计的980万人次;平均客座率为 71%，其中洲际航线平均客座率80.3%，欧洲境内航线平均客座率56.9%。瑞航在欧洲南部 、非洲西部、北美及亚洲航线上也取得了令人满意的增长。 　　上述一组数字似乎显示了新瑞航发展的乐观态势，然而到2003年，成立不到一年的 新瑞航，却又碰到了一系列世界性的问题：全球经济低迷、SARS爆发、伊拉克战争。有 资料称，该公司2003年每天亏损200万瑞士法郎(约合130万欧元)。目前，新瑞航已宣布 将削减公司规模的三分之一，包括裁掉9000名职员中的3000人，主要是地勤人员，管理 层人员也将裁掉一半。 　　风云再起 　　在全球航空业群雄并立的“战国”时代，瑞航若要风云再起显然举步维艰。有迹象表 明，尽管在联盟上吃过大亏，但瑞航还是选择将这条必经之路继续走下去。 　　就在撤离中国的同时，业界也传出了瑞航在积极“收复失地”的消息。2003年2月，瑞 航集团在宣布瑞航今后的联盟策略时似乎已暗露天机：“瑞航将继续发展‘优飞联盟’，但 也会抓住与其它航空联盟合作的机会。” 　　分析家认为，瑞航最有可能投入“寰宇一家”门下，至于其在“优飞联盟”中的盟友能 否被一并带入新联盟，则很成问题——其中，南非航空公司的希望较大，而问题重重的比 航则未必会被“寰宇一家”收容。另有一些分析家认为，瑞航有可能被“星空联盟”收编。 　　瑞航领导的“优飞联盟”是惟一一家以中小型公司为主体的联盟，可以说是航空业界 “联小抗大”策略的实战演习。假如瑞航投入另一家重量级联盟而使“优飞联盟”解体的话 ，那么，这一重要的战略尝试将会以失败告终，而今后中小型航空公司的生存空间也将 越发狭窄。另一方面，如果瑞航这样实力较强的企业被纳入大型联盟，将意味着它只能 扮演二线角色，竞争力亦将被大大削弱。 　　从这个意义上说，瑞航未来的前景不容乐观。 　　但瑞航北京办事处的王天舒却坚信瑞航的明天充满希望。“瑞航正在淘汰维护成本高 昂的各种飞机，包括SAAB2000和MD- 11在内的机型全在削减之列。将来瑞航的机队将以A340、A300为主。你知道，空客的飞 机操作简便、互换性更强，这对有效降低运营成本有着关键的作用。” 　　“瑞航虽然飞离了中国的领空，但我们还保留着直到2006年的航权，这意味着我们还 握着进入中国市场的门票。如果瑞航选择加入星空联盟的话，我们还是有回来的可能的 。” 　　对于瑞航来说，越早回到“失去的中国”，也许其离开时造成的负面影响就越小。但 中国与道别后的瑞航能再见的那天，...
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