鲍威尔领导秘诀
鲍威尔领导秘诀 《鲍威尔领导秘诀》中信出版社（我发现中信最近出了一系列好书） 是一本值得一读的好书。全书共16章，介绍了鲍威尔的18个管理方法。我制作成了幻灯 片ppt.，现把文字部分精华贴出共享。（你可根据情况制成培训教案或分发资料） 另：我有以下的英文版及幻灯片ppt.，需要的请联系我：alan2008@eyou.com （你必须已经看过此书或对此感兴趣） 1. “有时, 刻尽职守就意味着激怒别人” 良好的领导才能涉及到对整个团队福利的责任，就是说你的言行决定有时会令一些人产 生不满。对正直的人来说，这不可避免。尽力使人人都喜欢你是庸才之道：避免不讨好 的决定；避免面对需要面对的人；拒绝按劳奖励，就因为这样会影响一些人的情绪。但 是，你拖延棘手的决定；不得罪任何人；不论贡献多少，公平善待每一个人，可以肯定 的说，只有那些团队里最具创造性、效率最高的人会被你激怒。 2. “当某一天，你的士兵不再向你讨教任何问题时，你就失去领导他们的资格了。他们要么 是不相信你能帮他们解决问题，要么就认为你根本就不关心这些。任何一种情况，都是 领导方式的失败。” 如果让执行总裁们来参加类似的决定性测试，他们中的大多数都不能通过。首先，等级 观念的沟通障碍，下属寻求上司帮助在他们看来是荒谬可笑的。二，他们所创立的企业 文化常常把寻求帮助定义为薄弱和不成功，所以下属们掩盖他们的差距，其结果是团队 因此而受损。真正意义上的领导应是可以接近、并能随时找到的。即使他们的要求更高 ，他们仍表现出关心下属们面临的辛劳和挑战，同时，他们尽可能地营造出解决问题而 非谴责下属的氛围。 3. “不要被专家及名流而威吓或困惑。专家们常持有的是数据资料而非判断。名流们的近亲 结合（接触甚密）以至于创造出那些不堪一击即会大出血而死的血友病人（理论）” 规模小的公司和创业者们没有时间去过问超然孤立的专家们，也同样没有经费去资助高 傲的名流们。必要时候，连总裁都要接电话、开卡车；工资单上的每一个人都显而易见 地为奠立基础而贡献着，否则即成为历史。但当公司规模逐渐变大时，他们便开始忘记 是谁帮他们取得了今天的成绩（忘本）：出现人人都插手、寻求平等主义、不拘礼节、 市场色情交易、胆大妄为、冒险、追求速度、找捷径。源于象牙铁塔的方针政策往往对 在战场浴血奋战、为国创收的人有着不利的影响。在这样的趋势下，真正的领导应是警 惕且好斗的。 4. “不要担心向内行们挑战,即使在他们自己的后院里”（即使是他们非常熟悉的区域） 向专业的内行们学习，观察他们，选择他们作为良师益友。但切记即便是内行，就他们 的学识和技能而言也可能有不足之处。内行有时也自鸣得意、而且懒惰。一味听从于别 人是不可能产生领导能力的。施乐公司的白瑞·瑞德在这个目标点上是英明的，他警告他 的人说如果有一个言听计从的人为你们工作，那你们中就有一人是多余的。优良的领导 风范是要鼓励每一个人的进化发展的。 5. “永远不要忽视细节。当其他每个人都心烦意乱（不能集中精力）、思维呆滞时，领导就 应保持双倍的警醒。” 策略与执行同等重要。世上任何伟大的理论和指导思想如不能迅速有效地贯彻执行都会 一文不值。聪明的领导会大胆地委派、放权，但每一天都不放过细节问题（想想那些知 名的体育教练像杰米·约翰逊、派特·瑞力等等）。负面的例子，甚至那些自认为自己是 进步的“梦想家”们认为他们在某种程度上“超出”了这些实际操作的细节。似非而是的说 ，好的领导知道：在例行公事上执行细节会产生令人遵从和满足，而这样会导致每个人 的头脑迟钝。这就是为什么他们在注重细节的同时，不断地激励下属向工作的程序和方 法挑战。他们绝对理解诸如亨瑞·科德瑞奇、比尔·麦格万这样的执行总裁的观念，这些 总裁们曾都不约而同地宣称领导的工作不是当一个总策划者，而是去当首席计划瓦解者 （打乱计划）。 6. “只有去试，才知道你能侥幸获得什么” 你知道有种说法， “得到宽恕比得到允许更容易。”当然，这是正确的说法。好的领导不 会去坐等正式的认可才去试验事情的做法。他们谨慎，但不莽撞。他们也意识到在很多 团体里：如果你需要获得太多人的许可，你会不可避免地遭遇那些自认为他的工作就是 说“不”的人。所以教训就是，不要去问。不太有成效的中级管理者认同这种观念， “如 果我没有被明确地告知‘可以做’，那我就不做，” 然而，有成效的人士却相信，“如果我 没有被明确告知‘不行’，那我就可以去做。”这两种观点间存在着的巨大的差异。 7. “透过现象，查看本质。不要因为你可能会不喜欢你所发现的东西就退缩不前。” “东西不打破，就不修理它”这是高傲、自满者和懦弱者的标语（口头禅）。是无为（不 做事）的借口，不抵抗的口号。这是已形成这样的一种观念，设想（或希望）今天的情 况会以一种直接、不变且可预见的方式持续到明天。纯属幻想。在这样的文化氛围下， 是没有人会在问题出现时就积极地采取措施去解决的。这里有个小小的提示：不要在这 样的公司里投资。 8. “组织机构真正成就不了任何事。计划也成就不了任何事。管理理论也好不到哪儿去。努 力的结果是成功还是失败，取决于参与它的人。只有吸引优秀的人才能使你干成大事。 ” 在一个以头脑为基础的体制下，你最好的资产就是人。这种言词我们已经听得太多以至 于都成了陈词滥调了。但又有多少领导者能真正悟出其中真谛，运用于实际呢？经常性 的，职员们被高官们当作空洞的棋子任作摆布，这也许可以用来解释为什么如此多的高 级管理者门热衷于花时间去应付交易，更改组织结构及追崇新近的管理时尚。 又有多 少人花时间去营造一种能让最优秀、最聪明、最具创造性的人被吸引、被保留，最重要 的还是能发挥其才识的企业环境呢？ 9. “组织结构图和好听的头衔是毫无价值可言的。” 组织结构图是僵硬不合时令的照片，放置在理应如外部环境般充满活力的工作地点上。 如果真地去遵循组织结构图，这样的公司将会倒闭。在经营有道的公司里，头衔也是华 而不实的。充其量，这些结构图能宣传出一些权威，一种拥有发号施令、劝诱服从能力 的官职身份。但从真正有权力的方面说来，头衔是无关紧要的，真正的权力是一种能影 响和鼓舞的动力。你是否曾留意过？有领导会亲自委以某人重任，此人在书面上（或在 结构图上）只有卑微的头衔或很小的权力，但他却拥有闯劲、真才实学并能真心帮助队 友和公司产品？从另一方面来看，管理层中的非领导也许会因其高职位而趾高气扬、摆 臭架子，但除了他们身上那种以最小标准获取最薄弱的顺从的能力外，他们对别人毫无 影响力。 10. “不要让你的自我紧随你的职位， 因为当你失去职位时， 你的自我也随之失去。” 依附熟悉的工作环境和岗位职责的人通常会抑制改革。即使是大公司也会消亡的一个原 因就是因为管理者门不向陈旧的、舒适的做事方式挑战。但真正的领导知道，现今社会 中，我们中任何人的工作都正在变得陈旧。恰当的反应应该是在别人之前抨弃我们的做 法。 卓有成效的管理者会营造出一种风气，在这里，职员的的价值是由他们学习新技能和摄 取新职责的主动积极性来决定的，这样他们就会永恒地彻底改造他们的工作。在工作表 现评估中最重要的问题不是问，“自从上次我们见面后，你的工作表现如何？” 而是问 ，“你的工作方式改进了多少？” 11. “既不墨守成规。也不要追赶最新的管理时尚。公司的境遇决定了哪一种方式能最好地完 成公司的使命。” 从一种管理时尚跑马观花到另一种会引起团队的混淆，降低领导的可信性，让公司的精 英流失。盲目遵从一种管理方式会导致思想行动的刻板僵化。有时赶超市场行情比总的 质量更为重要。有时不由分说的指令比分享讨论更为恰当。在某些情况下领导需严密跟 进监督，有时又需散松行事。领导们尊敬他们的骨干力量，但在管理他们的方法上又颇 具灵活性。领导们知道管理技巧不是什么魔术，只不过是关键时刻能拿出来用的工具罢 了。 12. “长久性的乐观是力量的增值器” 一个领导的乐观和热情的连锁反应是令人敬畏的。然而玩事不恭和悲观主义的连锁反应 也同样让人敬畏。牢骚不断、乐于责备他人的领导会引发其同事的相同反应。当然我指 的不是那些连对公司体制的愚昧和职员的无能表现都能报之一笑的人，这种人会说 “有 什么好担心的？” 。我指的是那种雄心壮志的态度， “我们能改变这儿的一切，能完成 艰难的任务，我门能成为最优秀的”。不要赋予我“现实派”的严酷、冗长，随时都赋予我 不切实际地渴望乐观吧。 13. “鲍威尔先生招纳贤才的标准”是 寻找有聪明才智和判断能力的人，最关键的是要有先见之明，会眼观六路。当然，也需 要他忠诚、正直、精力旺盛、有平和的心态和干事的闯劲。 招募职员时，我们有把这些因素考虑进去吗？没有，我们忽视了这些，甚至只注重他个 人履历的长短，学位和曾经的头衔。应聘者过去一连串的岗位描述似乎比他今天的，比 他明天能贡献多少，比他的价值能否在公司得以发挥更为重要。培养一名聪明肯干的新 手是容易的事，但难上加难的是要培养出一个正直、有判断力、经历旺盛、心态平衡又 有创劲的职员。聪明的领导在挑选员工时，就已经非常注重这一点了。 14. “伟大的领导几乎总是伟大的简化大师，他能透过争论、辩解和置疑得出简单明了的解决 方案。” 成功的领导都知道“K I S S”原理，Keep it Simple, Stupid.--- 保持简单愚蠢化。他们清晰明了地阐述出鲜明、曲折的目标和价值观，他们用这些目标 和价值观来推动职员的日常表现和同竞争对手的抉择。他们的指导方向和分清轻重缓急 的能力令人钦佩，明了，不空洞时髦。他们的决定果断而清晰，决不模棱两可。在行动 上，在对未来的勾勒描绘上，他们都表现出不可动摇的坚定和连贯性。其结果必然是： 公司拥有 明确的目标，领导具有可信度，团体具有完整性 。 15. 一 ：“利用这个公式 P = 40 ---70， P 代表成功的可能 性，数字表示获得信息的百分比。” 二： “若信息获得量介于40---70之间，就跟着你的勇 气前进。” 当足够的信息量只达到不到40%的正确率时，不要采取任何行动。但也不要等到100%的肯 定后才行动，因为这样总是太迟了。今天，以搜集信息为由过分地拖延会滋生出“分析麻 痹症”。以减小风险为借口的拖延反而导致风险的增加。 16. “前线的司令官往往是正确的，后勤梯队往往是错误的，除非你拿出东西来证明。” 相反的说法却经常被定义为企业文化。这就是为什么象纽克尔钢铁公司的肯·爱维森、艾 思亚·布朗·布维瑞的帕斯·巴里维克以及维吉公司的理查德·布莱森等等领导会把公司人 员精减到最低限度的主要原因，不到100名员工的总公司创造出了全球300亿美元-- 加上ABB公司-- 的收入，25名职员、3名职员分别为纽克尔钢铁公司和维吉公司带来数十亿美元的创收。 把权力和财政责任都转移到真正能为公司赚钱的人身上，而不是那些计算、分析它们的 人的身上。 17. “开心地工作。不要总是拼命地跑。挣得休息的时候就休息：享受天伦之乐。 所以：让你的周围充满对工作尽心尽责的人，但绝非那种工作辛苦玩地也辛苦人。” 西南航空公司的赫伯·克勒黑尔和Body Shop 的爱力塔·瑞德克同意这种说法：要找那些 生活中有着平衡点的人，他们喜欢出风头，喜欢大笑（包括嘲笑自己），他们有非工作 上的需优先考虑的事，他们同样会用工作上的那种激情来处理它们。我不需要那些严酷 的工作狂和华而不实、自命不凡的“专家”，但我会帮他们在我的对手那里替他们找份工 作。 18. “独立地下命令”（指挥官是独立的） 亨瑞·杜鲁门说的对。执行总裁也好，临时项目负责人也好，责任都是一样的。你可以鼓 动参与管理，包括上上下下的员工，但最终，领导能力的本质所在就是要积极愿意地作 出艰难、不含糊的、会左右公司命运的决议。我见到过太多的非领导们在这样的责任面 前退缩。即使你的企业文化属于非正式的，开放的，有合作关系的，也要有能力且愿意 独立行事。 这本书应该在书店有售，定价25元。 每一条都分为一章详细讲解。 | | |这是我们发给员工做的自测，开发员工自身潜力 | | | |请在下列分类特征中选出最适合你的叙述。哪一类特征选得最多，说明你的优势 | |就在于哪一类。 | | ...
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