风光不再的贝纳通
风光不再的贝纳通(BenettOn) 销售平淡、家庭纠纷、店主不满 卢西诺·贝纳通(Luciano Benetton)，这位拥有世界上最大的服装网络的销售天才，不再是个羞怯的人。这位59岁 的意大利人喜欢被拍照，不管是身着西装革履在办公室，还是穿着印有他的商标的彩色 汗衫，他的形象总是长而卷曲的发绺和露齿的微笑。两年前，作为无家可归者所做的慈 善运动广告中，这位服装皇帝甚至裸体登场。 但是近来贝纳通先生的形象开始严肃起来，这是确有原因的。他和他的兄弟卡洛、吉尔 伯托以及姐妹朱利亚娜所共同缔造的国际服装王国正在困境中挣扎。欧洲的萧条以及由 于贝纳通那些有争议的广告运动所引起的强烈不满使得销售平淡，1994年销售额为16． 9亿美元。营业利润减少5％，降到2．45亿美元；边际利润率降到13．9％，远低于自19 91年所保持的平均14．7％的水平。 这仅仅是来自这位全球零售巨人的最近的消息，他的商店不管是在巴西、印度还是在阿 根廷都很相像，所以人们把它们看成了时装界的麦当劳。公司内部人员说贝纳通家庭在 战略上的分歧越来越大。卢西诺的长期统治地位正在被他的兄弟们逐渐夺走。深孚众望 的总经理奥尔多·帕尔默里于1月份突然辞职，人们猜测在这背后隐藏着家庭纠纷。 抛售 埃迪齐奥尼股份公司——贝纳通家族私人拥有的这家股份公司所面临的越来越多的问题来 自于它在不相关领域内的迅速的多样化发展。继步足体育用品之后，贝纳通家庭与其合 作者最近又花费10万美元在意大利超级商场连锁店和高速公路饭店上投入股本。然而服 装贸易集团的投资者越来越担心家庭的发展很可能会使他们的注意力偏离主业。在美国 ，贝纳通的美国资产折旧限幅度已从去年5月的36减到17，远远低于贝纳通在1995年1月 制定的资产折旧限幅度制度中所规定的30美元的限度。机构持股者，比如莱曼兄弟和帕 特南投资公司，曾经被贝纳通以两位数增值的股票所吸引，现在开始抛售股票。为莱曼 兄弟服务的股票分析家托比·雷德福说：“他们的股票一直在走下坡路，我们是主要的卖 家。” 大部分损失是因为贝纳通家庭内越来越激烈的争议造成的，主要集中在本扎诺·委内托， 一个距威尼斯有一个小时路程的地方，以及该地7000家商店中的部分店主。贝纳通在德 国和法国与店主发生了许多混乱的法律纠纷，现在意大刊的销售额明显下降，从1992年 开始的里拉大幅度贬值已经使得另外一家意大利出口商趁机抢在了前头。 迅速成长 问题源于贝纳通的特许经营方式以及公司在欧洲萧条复苏期间为提高销售效率而采取的 营销方式。正当大多数服装零售商，比如加普公司，直接拥有自己的销售网点的时候， 贝纳通却依赖于这样一个系统，地方企业家可以利用它们投入资金建立新店。这种方式 可以使贝纳通迅速膨胀，但是其中隐含着越来越大的冲突与压力。在80年代后半期，美 国的店主就在几十个法律诉讼中控告贝纳通，指责他鼓励商店建得过多过密，并且不给 他们准时供货，最后导致他们在广阔的美国市场上竞争失利。8O年代后半期大约有300家 商店，而现在仅存150家。 现在类似的纠纷在欧洲也越演越烈。在德国，贝纳通陷入了几十件独立的诉讼案，对方 是那些拒绝支付价值几百万美元商品贷款的店主。这些零售商反过来投诉贝纳通，抱怨 他所做的那些有争议的广告——充满了垂危的艾滋病人和贫困难民的画面——把成群的顾客 推出店门。在法国和西班牙，那些面临着顾客抵制消费的威胁的店主也叫苦连天。 卢西诺·贝纳通反驳道，之所以销售不旺是因为欧洲萧条以及公司为了保持市场份额而采 取的削价措施。他说：“你削价时唯一的问题就是你的销售不(必要)增大。”他坚持认为 经营惨淡的主要原因是商店管理薄弱。在将于5月份进行的德国法庭的审理中，有一个判 决已经确定无疑：1994年在德国销售额——贝纳通继意大利之后的第二大市场——下降了3 500万美元，分析家预计今年还将再下降10％。 “过时的服装” 在饱受唾弃的广告背后隐藏着一个更加严重的经营问题。贝纳通正在和桑托默·阿比格里 门托打官司，他是贝纳通在意大利最大的经营商之一、桑托默的总经理麦克·普罗斯佩里 抱怨说，贝纳通经常延迟送货，这使得他们远远落在那些经常更新产品的竞争对手之后 。普罗斯佩里说：“他们卖给我们的是过时的服装。” 这是一个危险信号。贝纳通，曾经在80年代以他轻松、随便的服装和极易接受的价格领 导了一次零售业的革命，现在却被看作过时的服装。店主们抱怨，尽管零售业竞争越来 越激烈，贝纳通每年却只举办两次季度展销会。与此形成鲜明对比的是，美国市场的领 导者加普每六个星期就推出新式样；扎拉，一位成长迅速的西班牙零售商几乎每个月都 有新的产品问世。“显然，产品不断更新是大势所趋”，为戈德曼·萨克鲁斯公司服务和欧 洲零售分析家基恩威尔斯说，“贝纳通必须知道这一点。”但是到目前为止，卢西诺似乎 并未意识到这一点。他对抱怨不屑一顾：“一年两次展销会刚好合适。” 然而，贝纳通对店主在其他的方面的不满表示关注，公司销售额的4％用于广告——大大少 于任何其他的居于领导地位的零售商。直到现在，广告花销仍然只用于那些颇有争议的 运动之中——集中在诸如艾滋病、种族冲突上——这是贝纳通那位富有古怪的创造力的导演 奥利维尔·托斯卡尼极为擅长之处。但是现在卢西诺说：“令人震惊”的形象已成为过去。 最近几个月，贝纳通已经悄悄开始在美国做他们的第一次电视广告。从9月份起，他开始 在美国和欧洲的出版社做传统广告——这说明卡洛和吉尔伯托对托斯卡尼的约束最终赢得 了胜利。 实际上，熟悉公司的人将此事当作证据， 证明负责贝纳通推销和公关的卢西诺正在被他更加现实的兄弟——52岁的卡洛夺去权力。 内部人士声称卢西诺和他的兄弟关系很紧张，他们各自负责独立的领域。卡洛主管生产 ，而吉尔伯托管理家族母公司埃迪齐奥尼。卢西诺仍然对托斯卡尼不加管制。随着形势 日益严峻，这些压力使得贝纳通家庭想要就阻止形势恶化制订一致战略就更加困难。一 位与贝纳通关系密切的银行家说：“目前公司经营方向很混乱，权力已不在卢西诺手中， 但是应移交给谁尚未可知。” 权力不可能流入外人手中：观察家们相信越来越激烈的争执导致了总经理帕尔默里的辞 职。帕尔默里曾经是一位银行家，后来以贝纳通卓越的职业经理而著称。他上任两载即 告辞职使得投资者非常担心这家家族公司容不得异族主管。他和贝纳通家庭都未对辞职 一事发表评论。 体育用品 投资者也开始担心贝纳通家庭在占他们股票7l％的核心股份之外所进行的多样化经营。 80年代后期、老大吉尔伯托领导埃迪齐奥尼进军运动器材与运动服装。他首先买下了王 子网球拍，后来又采取了一系列行动，买下了冰刀制造商罗勒刀片、诺迪卡滑雪靴和卡 斯托雪撬。据说埃迪齐奥尼已经花了大约2亿美元建立了贝纳通体育用品系列，1994年销 售额达到6．5亿美元。 最大胆的多样化经营发生在今年早些时候。贝纳通和另一位委内托的工业家德尔·埃齐奥 斯联手买下了GS—AUTOGRILL超级市场和路边饭店的大多数股份。几周后，这两个家庭又 买下了尤若马可多(EUROMERCATO)，一家主要的意大利超市连锁店。总的算下来．共计花 费了10亿美元，其中贝纳通家庭占了一半。尽管这些行动使得他们远离了服装经营，吉 尔伯托仍认为这种多样化发展小。投资者把它们看成是贝纳通家庭对服装市场失去信心 的信号。”戈德曼·萨·克鲁斯公司的威尔斯说：“这意味着他们的企业发展日益缓慢。”分 析家们又指出1996年将是另一个增长较慢甚至不增长的年份。 卢西诺满怀信心地指出贝纳通在美国业绩有所改善，在新进入的市场中，例如拉美和 亚洲成长较快。 因为贝纳通家庭四个人中仍然有三个每天都在服装公司奔波，所以他否认家庭已经对服 装失去了兴趣。他说："我毕生都在这个公司工作。而且我敢说，它是一个非常与众不同 的公司”没有人会否认这一点。 附录 埃迪齐奥尼股份公司除了拥有服装集团7l％的股份外，还拥有： 贝纳通体育用品系列loo％的股份。从1989年起，集团已经买下了罗勒刀片、王子网球拍 、诺迪卡滑雪靴和卡斯托滑雪橇。 GS—AUTOGRILL超级市场64％的股份。1月份，贝纳通及其合作者同意花费6.1亿美元购买 这家超级市场连锁店和高速公路饭的股份。1994年收入27亿美元。 尤若马可多（EUROMERCATO）100％的股份。1月份，贝纳通及其合作者同意花费5亿美元 ，掌管这家在意大利居于领先地位的超市连锁店。1994年收入8亿美元。 [分析思考题] 1．贝纳通家庭经营出现颓势的根本原因是什么？ 2．他们进行多样化经营的依据是什么?从短期与长期看，是否正确? 3．卢西诺·贝纳通作为一个已经成功的经营者。为什么不能正视出现的诸多问题? 4．如果您是卢西诺·贝纳通，您重整旗鼓的第一步做什么?成功的关键是什么?
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