第九章组织设计
[pic] [pic] [pic] 第九章组织设计 预习案例：柏坡博士公司（D·） 柏坡博士公司的制造、销售对象主要是一种有机饮料。从 年至 年，公司利润增长率为每年ァ2％，是当时行业利润率的 倍。 年，像它的竞争者一样，柏坡博士公司制定了高额垄断价格，改变了包装，推出各种 新品牌和新口味的饮料，且在竞争中更加具有侵略性。结果公司 年的利润率降到刚刚超过行业平均销售利润率的6％。 总的说来，软饮料工业近年来没有多大改观。尽管软饮料在 年已成为全美销量最大的饮品，但由于制造、包装、运送成本的增加，该行业发展缓 慢。成本升高导致价格升高，唯一的工艺改进在于包装（例如塑料一次性容器）。对 通货膨胀敏感的消费者将购买更大的“较经济的”包装和更便宜的品牌。高价格与大包 装的结合减少了一单位或一盎司饮料的销售价值，而软饮料生产又是高度资金密集的 行业，因而很大程度上受到整体上低价值的损害。 软饮料装瓶公司是柏坡博士公司与消费者之间的关键环节，在公司的0个装瓶商 中有0多个同时也销售可口可乐和百事可乐。在其 ％的独立装瓶商中，柏坡博士公司只是第2位或第3位的牌子，装瓶商为柏坡博士公司 的推销、分送和取得商店的销售柜台所做出的努力与其它饮料持年。当地的装瓶商却 更忠于可口可乐和百事可乐。 年间柏坡博士公司集中精力于装瓶工业。它将装瓶商看作初级顾客，对他们做 了很多工作。实际上，它是按照销售观念去运作的。公司由两个管理协调单位和一个 财政单位组成，这些特殊部门行使着高度专门化的功能，在寻求组织系统的合作协调 和短期内的控制。 年，柏坡博士公司研究制定了公司战略焦点的变化以对软饮料行业市场的变化 作出反应。卡尔·查威，一位原在波克特—吉姆波尔公司任职的高级市场营销管理人员 ，于 年3月被任命为总裁及总经理。公司努力将其经营战略从以销售为主转移到以市场营 销为基本原则。公司不再注重装瓶工业这个原始顾客，它开始计划集中注意力于最后 的顾客群以及装瓶公司的顾客（例如方便食品商店，建立零售网点等）。 柏坡博士公司改变了公司组织结构的某些方面来适应这种战略焦点的变化，总裁 的控制范围扩大了，增加了他对整个公司运作的影响。创设了负责合作发展的经理职 位以实现公司内部的高水平管理和寻找或评估各种不同的机会。并创设了一位负责政 府给予的特权的副总裁以扩大公司的国内市场和加强已有的特权。还设置了一名负责 国内广告业务的副总裁。6个分经理位置被设置用来在公司和它的装瓶商和消费者之 间提供一个中间环节，并且6个分经理位置按地理位置分开设立。这样他们就能具体 考虑特殊地区的特殊问题。 年6月，波克特—吉姆波尔公司以超过柏坡博士公司的竞价得到了国际果汁饮 品公司——一家加拿大桔汁汽水生产厂。柏坡博士公司于 年7月开始以新的组织结 构运作， 年9月柏坡博士公司收购了加拿大酿酒公司，一家居于领导地位的姜啤酒 和奎宁水的销售商。并且接管了威尔克有限公司的有机饮料公司。这一举动旨在通过 联合 装瓶商来提高效率的同时，扩大现有的生产线。柏坡博士公司的主要组织重组于 年 完成。到 年底，柏坡博士公司已前移了7个位置，上升为软饮料行业的第3位，这 些组织变革所带来的长期的成功效应由此可见。 组织设计是由管理机构制定，用以帮助实现组织目标的有关信息沟通、权力、责任的 正规体制。在柏坡博士公司的案例研究中，外界环境的主要变化称为战略的变化，它促 进了新的职位和单位的创设和改变，这些新的职位和单位产生了对选择信息沟通、权力 和责任的正规体制的需要。柏坡博士公司现在在高水平的副总裁和经理们之间需要更多 的平行信息沟通。他们对某种相互依存决策的权力和责任进行分享。例如，掌管特权的 副总裁必须和负责国内广告业务的副总裁及6位分部经理们交换信息，来共同解决问题。 这样做减少了不确定性，提高了相互间的合作。关于组织设计中组织政治的潜在影响将 在第十六章进行讨论，个体差异对组织设计的影响已在第四章中阐述，然而，柏坡博士 公司主要的战略和结构变化是发生在任命卡尔·查威力新总裁和总经理之后，主要的经理 们的解决问题方式、激励机制、基本原则和过去的经历能够极大地影响整个组织的设计 。 本章列出了建立组织的一些主要方法，并解释了在不同的环境下，每种方法是如何适 用的，组织结构是指某个组织在实现其所希望达到的目标过程中，通过劳动分工和合作 （一体化）方式来连接技术、任务和成员。组织结构应该帮助组织达到三个目标： ·促进信息和决策的沟通，减少不确定性。 ·在组织内明确职位和单位，从而实现分工的潜在利益。 ·在职位和单位的产生之间，帮助它们达到所希望的合作（一体化）水平。 第一节组织设计的主要概念 一、分工 分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方法。亚当·斯密，资本主义经 济制度的始祖，在 年出版的《国富论》一书中就认识到组织设计的重要性。他指出，如果组织在其结构方面 适当分工，那么国家的财富就能增长。斯密相信，就一般意义而言，组织分工程度越高 ，其工作效率就会越高，他通过介绍大头针工厂的劳动如何分工说明了这个原理： 一个人把金属线拉长；另一个人将它拉直；第3个人切断；第4个人将它削尖；第5个 人将一端压成标准头；还需要2至3道截然不同性质的工序来做头；将大头针摆好是一件 特殊的工作；使针发亮又是另一件特殊工作；按均等的份额将它们包在纸内也是一项工 作。 按照这种方式分工，斯密计算了一下， 个人一天可以制造0支大头针，也就是说每人每天生产大头针 支。但如果由一个人来完成所有工序，每天最多生产 来支。 许多斯密的信徒也力图寻找组织设计中应当运用的一些重要原理。早期的作者们对于 组织设计最佳方法的意见往往相互冲突，而且常常宣称只有自己的观点才是正确的。这 些相互冲突的原因之一就在于这些早期作者们的组织设计通常只考虑一两个不同的因素 。尽管这些早期作者们有过某些好建议，但这些建议也只有在某种特定的条件下才能有 效运用。今天我们已认识到没有适用于一切组织设计的简单答案或灵丹妙药。 二、相互依存 分工注重通过职位和单位专门化设置将任务细分，而相互依存指为实现组织目标，两 个或两个以上的职位和单位需要的相互关系的类型。相互依存的类型影响整体机制和个 体工作方案的选择。它有三种基本类型：联合、顺序、交互，如图 所示。 联合的相互依存 在此种类型中，每个职位或单位单独对组织做出贡献，且分别被组织支持，例如，一 个部门中的职位或一个组织中的单位是自治的，相对独立于其他职位或单位，它们对组 织中其它单位或整个组织的贡献是主要连接点。如图 所示，联合的相互依存是相互依存中最简单的类型。保险业务员在一个地区的销售办公 室有自己的推销领域，这是联合相互依存的范例，他们之间几乎无需日常的决策、协调 和联系，而且每个业务员的工作与其它业务员的行为没什么联系。另一个例子是州立大 学的各个分校。各分校从公共的集中机构，如大学系统办公室，获取预算开支和基本的 工作方针。不同分校的教职工、学生和行政管理人员几乎没有相互影响。 从个人角度而言，工作努力程度的增加常常意味着雇员从顺序或交互的相互依存转向 联合的相互依存，下面将对此有所介绍。而从群体角度来说，自治群体的介入会导致同 样的趋势出现。 顺序的相互依存 此种类型是指存在一种顺序，即某个个体或单位必须在下一个个体或单位完成任务之 前完成任务。如图 所示，一个个体或单位直接依赖于另一个个体或单位。例如，在某个冰箱厂，在成品车 间将部件组装成冰箱之前，装配车间必须先完成其工作任务。 交互的相互依存 此种类型是指某个个体或单位的产出成为另一个个体或单位的投入，反之亦然。如图 所示。这是组织相互依存最复杂的类型，它需要相当程度的联系和协调，如果存在交叉 的相互依存，那么一般也会出现顺序的和联合的相互依存。维修部门和外科医院都是如 此。就个体而言，在本书的案例研究中，有关三个准备联合报告的学生，其关系也是交 互的相互依存（如果报告是正确的话）。 组织方案的关联性 较强的相互依存一般需要更多的协调或整体的努力。在公共上级之下相互依存的个体 或部门经常会提高协调性和最大限度地减少信息处理成本。这样，市场营销调查、广告 和推销部门很可能处在市场营销副经理的管辖之下。与前面的维修部门相比，这些职能 部门之间更加趋于相互依存。 一个组织将交互的相互依存的个体或部门分组后，也应将顺序的个体或部门分组。一 家装配工厂一端的个体和部门的另一端的订货反映了这个问题。最后，组织应该将联合 的相互依存部门中的个体分组。 组织的内外部环境会影响三种类型人混合程度，对管理相互依存和不确定性所需的结 构机制的复杂性也有影响。 三、环境 组织结构的选择不应该简单地根据个体观念或主管经理的偏好来确定，管理者至少需 要两方面的知识：（1）现在和将来可能的环境特点；（2）这些环境对信息占有、应付 未知的不确定性，实现必要的分工和协调的专业化水平等方面的需要。 主要的环境因素 环境的定义是“组织中的十体在决策时所直接考虑到的物质的及社会的各种因素的总 和”。这个定义包括组织之内的内部环境及组织之外的外部环境。 表谐隽俗橹杓坪妥橹峁乖诓透母锕讨心承┲饕5哪部因素和外部因素。某个经理或组织 不可能发现所有这些因素的重要性，因为他们代表的是帮助评价组织设计问题的整体因 素体系。 主要的环境特点 当某个经理或组织已经明确了环境的有关因素后，下一步就是要评价环境或次级环境 的特点。我们通常是从简单——复杂和静态——动态的量度来对环境或次级环境的特点进行 评价的。 复杂程度是指一个组织的某个部门中的个体或群体所必须应付的相似或不同因素数目 的多少。在组织的计划部门工作的人所面临的工作环境是复杂的，而保管人员所面临的 环境相对来说简单些。 复杂程度取决于影响因素数目的多少，还取决于这些因素所在次级环境数目的多少， 在某种次级环境中存在五个因素，比如说在顾客这种次级环境中，就没有像在顾客、供 应商及竞争者这三种次级环境中存在有五个因素那么复杂。 静态——动态量度是指组织所考虑的环境因素是经常变化的还是基本不变的程度。在前 面的案例中，明显地，在 年柏坡博，士进行决策时不得不考虑许多新的和变化着的因素，而在 年，他考虑的因素相比较就要相对地简单许多。 环境的基本类型 表 根据复杂程度和静态——动态量度对组织环境进行划分。一个组织或其各个部分会遇到四 种“纯理论”的环境类型。简单/静态的、复杂/静态的、简单/动态的和复杂/动态的。组 织或者它的部分的实际环境可能位于这种方框图的任何一个部位。 （1）简单/静态型（表 第1方框） 代表最容易处理的管理情况。在此很少有什么惊人的事情。管理的作用在于确保它能 持续地遵循已经建立好的常规和程序办事。在这种情况下经理需要的管理技术最小，不 需要什么正规训练，一般只需在职训练就足够了。 电影剧院的经理所面临的就是相对简单/静止的环境。影剧院的工作人员与观众的交 往范围很有限，一般包括买票入场，可能还卖一些简单常规的快餐。影剧院的工作年复 一年，很少会有什么变化。偶尔有一些影片的卖座率比另一些影片高些，但这对当地经 理下会有多大的影响，至多是多雇佣一些服务员帮助小卖部或收票人工作。经理通常处 理一些主要问题，情如请技工维修损坏的放映机或空调设备，影院经理只要遵照上级管 理的规章和制度。通常不会发生出人意料或极其复杂的问题。当然，影院行业的高级管 理部门就要面临许多经常变动和极其复杂的环境。 （2）复杂/静态型（表 第方框） 通常为管理人员带来某种不确定性。在这种环境中有许多需要决策的问题，其特点是 冒险成分多于不确定性，在冒险的情况下，管理人员通常了解这些问题及其可选方案的 本质。他们不可能预测将来，然而各种可选方案可能产生的效果是可以预计的。这种环 境是相对稳定的，但管理人员可能需要经过相当训练或者通过在职经验去理解这种环境 。 复杂/静态环境的一个例子是电视机修理店的经理或修理工人的环境。到修理店来的 顾客通常都是同一类型，即都带看待修的电视机。此外，无论是黑白电视机还是彩色电 视机，通常的问题总是那几类。然而，具体诊断一台电视机究竟出现了什么问题却不是 一件简单的事。事实上，诊断故障相对于修理技术来说可能复杂一些。 （3）简单/动态型（表3方框） 要求管理人员有高度的适应性，然而，他们不需要在思想上和技术上受高深的训练。...
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